Тихие землетрясения в сфере гостеприимства и подрыв стандартов

Насколько я помню, есть конференции, публикации и панельные дискуссии типа «Будущее…». Какое будущее ждет гостеприимство и сопутствующие товары? Я не знаю. Я уверен, что он есть, хотя коммерческие формы могут быть самыми разными. Предсказывать вообще сложно, особенно на будущее :). Однако я уверен, что гостеприимство как бизнес будет отличаться, и мы увидим, как это будет происходить с большим ударом. Я достаточно смел, чтобы сказать, изменения в следующие 10 лет будут более радикальными, чем они были в последние 30 лет. Это касается фрагментированных форм и предложений, которые мы увидим на горизонте, и это касается игроков на рынке, некоторые из которых уже слишком долго придерживаются своих привычек и обычного ведения бизнеса.

В истории бизнеса и экономики, как мы знаем, ничто не является само собой разумеющимся и ничто не работает вечно одинаково, даже простая идея предоставления убежища людям вдали от дома. Представьте, что вам всю жизнь давали картошку, а родители говорили, что альтернативы не так уж и много.

Выросший вне дома, живя в привилегированных частях мира, вы внезапно обнаруживаете рынки, полные продуктов, которых вы никогда не видели и не пробовали. Вы по-прежнему пойдете на картошку? Вот что мы имеем в мире путешествий и гостеприимства: все больше и больше людей не довольны одной картошкой. Мы называем их зрелыми путешественниками. Исследования, обзоры, сравнения и варианты у них под рукой, глаза широко открыты, исследователь наизусть, даже задаваясь вопросом, куда может пойти прибыль от их покупки или какое решение о бронировании вознаграждает более низкий углеродный след.

В последние годы мы стали свидетелями большого аппетита некоторых поставщиков глобальных гостиничных систем (HSP, первоначально известных как гостиничные сети), которые отказывались от своей недвижимости и собственных гостиничных операций ради роста своих брендов и услуг для владельцев и операторов отелей, а также поглощение аналогичных конкурентов, чтобы очистить рынок, поглощение Starwood компанией Marriott стало одной из самых крупных сделок, но Hilton, IHG, Accor и другие также имеют значительный аппетит к росту, выступая сегодня в первую очередь как поставщики этикеток. Удивительно видеть, как эти компании убеждают владельцев недвижимости, что их услуги - лучшее, что могло случиться с гостиничным имуществом, в то время как они продали большую часть своей собственной. Сегодня стоимость акций провайдеров гостиничных систем зависит от темпов роста. Растущие индивидуальные ожидания и фрагментированные рынки привели к появлению более сегментированных гостиничных брендов с конкретными обещаниями брендов, которыми управляют те же крупные гиганты гостиничных систем, которые видят свою бизнес-модель в предоставлении брендов, технологий бронирования, программ лояльности и управленческих услуг.

Тем не менее, мне интересно, видел ли какой-либо давний гость Ritz-Carlton это как прогресс в своем опыте гостя, увидел ли какой-либо гость Westin преимущества во время своего пребывания, так как он находится под зонтиком Marriott, и были ли какие-либо Waldorf-Astoria или St. Regis или Raffles приближаются к оригиналу, это лишь несколько примеров. Вставка и копирование легендарных оригиналов - не что иное, как продажа иллюзии. Это выяснить, предназначена ли иллюзия для продажи гостям, владельцам отелей и инвесторам или всем им. Теперь давайте исследуем это дальше.

1. Иллюзия ценности бренда

Раньше, путешествуя по неизведанной территории с менее экспериментальным мышлением, казалось безопаснее забронировать отель в известной сети отелей. Особенно частые путешественники больше озабочены минимальными стандартами, чем получением удовольствия от невероятно удивительных впечатлений от отеля. Бронирование гостиничных брендов - это достаточно безопасная ставка, и гостиничные сети позиционировали свои соответствующие бренды в соответствующих сегментах от 1 до 5 звезд и продавали эти концепции гостиничным операторам, владельцам и инвесторам, потому что для них было безопаснее не заниматься инвестициями в недвижимость или операциями. рискует и дает больше возможностей для роста. Это хорошо работало для всех заинтересованных сторон в течение многих лет.

Когда были впервые созданы крупные исторические бренды, они выделялись, опираясь на такую ​​область знаний, как уникально усовершенствованный метод производства или беспрецедентное чувство дизайна. В глобальном мире приумножения гостиничных концепций в соответствии со стандартами эти конкурентные преимущества были потеряны. Социальная валюта - это то, что сегодня определяет выбор бренда. Миллениалы создали свои правила и предпочтения. Настоящий бренд должен уметь влиять, вдохновлять, вводить новшества, рассказывать историю, что часто связано с харизматическим и дальновидным лидерством.

Я не знаю «сексуального» бренда с оппортунистически оптимизированными технократическими руководителями во главе, и большинство компаний нанимают стереотипные резюме и глянцевые «модные слова» вместо индивидуальности или нестандартных достижений. Концепция лейбла - это не живой бренд. Бренд - это дух.

Когда бренды слишком привязаны к своему прошлому наследию, в мышлении «мы всегда так поступали», они часто теряют свою влиятельную роль. Традиция также означает, что огонь должен гореть, а не защищать пепел. Некоторые легендарные отели стали частью брендов гостиничных групп: The Erawan в Бангкоке, The Mount Nelson в Южной Африке, The Carlton в Каннах, The Georges V в Париже, который уже был легендой еще до появления Four Seasons, или The Raffles в Сингапуре. теперь являясь частью Accor.

В автомобильном секторе корпорация Daimler-Benz на какое-то время объединилась с Chrysler, и в автомобили Mercedes-Benz внезапно были встроены детали Chrysler. Следствием этого стало худшее падение продаж автомобилей Mercedes-Benz. Эти традиционные легенды могут надеяться на большее распространение на рынке, но от восприятие бренда с точки зрения перспективы, это поднимает бренд HSP больше, чем эти традиционные культовые объекты. Некоторые из них, такие как The Palace в Санкт-Морице, снова отказались от проекта через несколько лет, не получив ожидаемых выгод. Если бы я был владельцем этой знаменитой собственности, я бы попросил гонорар вместо того, чтобы платить его. Хотя гостиничные компании нанимают на тех же рынках, что и все остальные, для этих отелей могут быть некоторые гипотетические преимущества в плане управленческих ноу-хау, оптимизации доходности, цифровизации и т. Д., Но не в том, что касается славы брендов. Лидерами рынка будущего не обязательно будут более крупные бренды - они будут теми, у кого есть культурная чуткость, чтобы понять, чего хотят потребители в любой момент и без чего они вполне могут обойтись. Им необходимо сосредоточиться вокруг клиента, предоставить им ценность и переопределить себя как поставщиков опыта (а не только продуктов).

Учитывая свой опыт работы в области стратегии и маркетинга, я сторонник построения бренда. Есть обещание, есть ценность, есть доверие и выполнение, в идеальном сценарии есть даже немного волшебства и вдохновения. Это, безусловно, больше, чем просто этикетка и стандарты корпоративного дизайна.

Некоторые группы отелей являются хорошими брендами, у них есть душа, общий дух выполнения дел и обслуживания своих гостей. Слава «Mandarin Hong Kong» и «Oriental Bangkok» была объединена и хорошо использовалась для поддержания авторитета Mandarin Oriental Group. Другие компании, видоизменившие продажу этикеток с товарными знаками в смысле товара в качестве своей основной бизнес-модели с упором на рост, перестали быть брендом в истинном смысле этого слова. Тот, кто считает, что за деньги можно купить все, также признает, что готов сделать все за деньги.

Владельцы отелей и инвесторы заплатили свои взносы за то, что мы теперь называем консолидацией поставщиков гостиничных систем, что привело к раздуванию гостиничных марок с акцентом на рост, но, похоже, эти концепции все чаще игнорируются, чтобы развлечь или приятно удивить их. конечный потребитель, названный гостями отеля. Неудивительно, что Minor Inc. в Таиланде недавно возбудила судебное дело против Marriott за то, что она получила слишком мало взамен своих гонораров.

Я помню, как однажды я зарегистрировался в отеле в Орландо, принадлежащем бренду с заявлением «дамы и господа, обслуживающие дам и джентльменов» в то время. Было поздно, я ехал больше 20 часов из-за некоторых задержек, к тому же усталость и нарушение смены часовых поясов. Но секретарю потребовалось время, чтобы составить сценарий приветствия, он должен был перейти в соответствии со стандартами процедуры. Просто это было не то, что мне было нужно или что я хотел услышать в то время. Благие намерения, необоснованно примененные.

Несколько лет назад меня забронировали в отеле Aloft в Юго-Восточной Азии, в то время все еще находившимся под зонтиком Starwood. Я не гость отеля, требующий особого ухода, но я был очень разочарован, когда не смог подключить свой смартфон к звуковой системе в номере, потому что устройство подключения в номере было устаревшим. Принимая во внимание обещание бренда Aloft обслуживать цифровых аборигенов, это было неприятно. Справедливости ради, я вырос в отеле, а потом сам много лет проработал в отелях. Идеального мира не существует. Но я до сих пор помню этот опыт, полностью противоречащий обещаниям бренда.

На самом деле, некоторые гостиничные объекты меняют свой бренд так быстро, что постоянные гости даже не замечают этого, что неудивительно: кроме маркировки особой разницы все равно нет. Я осмеливаюсь поднять вопрос о том, превратились ли обещания бренда в гостиничный бизнес в большой мыльный пузырь и дойдет ли инфляция бренда до такого же насыщения и спада, как в McDonald's.

Почему? Их маркетинговая мощь может повысить обещание бренда сильнее, чем реальная доставка. Когда ваши клиенты перестают быть постояльцами отеля, а являются операторами отелей, владельцами и инвесторами, ваше внимание и компетенции меняются. Вы балуете дойных коров, а гостей отеля кормите картошкой. В хороших независимых бутик-отелях с увлеченными отельерами все обстоит наоборот, и люди по-прежнему получают этот особый сюрприз и индивидуальный подход, который имеет значение, если они имеют приличное управление.

Глобальные унифицированные системы брендинга отелей, как правило, теряют акцент на впечатлениях гостей, особенно когда они сталкиваются с амбициями роста или страхом поглощения или чего-то еще, что связано с курсом обмена, в то время как традиционные отельеры знают это наизусть. Частые путешественники узнают об этом все чаще.

То, что когда-то называлось «лояльностью к бренду», может по-прежнему работать с кроссовками, автомобилями и смартфонами, поскольку сразу же становится понятно, насколько важно строгое определение продукта. В гостеприимстве это стало синонимом скуки.

Все программы лояльности и технологии CRM пытаются это компенсировать. Я участник некоторых из этих программ. Не особо много трачу, но у меня есть свои частоты, и ни одна из этих программ меня никогда не волновала. Также становится очевидным, что многие вовлеченные стороны занижают стоимость номеров взамен, и ожидания справедливой торговли также будут играть роль. Таким образом, бизнес-модель глобальной гостиничной системы, ориентированной на легкие активы, может вскоре стать устаревшей бизнес-моделью динозавров. Даже когда их концепции брендинга становятся все более и более сегментированными, они, скорее всего, малоэффективны для удовлетворения индивидуальных ожиданий и опыта гостеприимства. В настоящее время Marriott владеет 30 лейблами, которые они называют брендами в портфеле, Accor - даже 32. Могут ли они действительно заново изобрести колесо гостеприимства в 30 различных областях и развернуть его во всем мире как профильный опыт? Похоже, что крупные игроки заметили эту тенденцию против себя и все чаще пытаются предложить независимым бутик-отелям место в своем портфеле брендов, не говоря уже о том, что это еще один вид дохода с точки зрения гонораров за программы лояльности, платформы распространения и т. Д.

Опять же, они упускают из виду ожидания и впечатления гостей. Как однажды сказал Альберт Эйнштейн: «Никакая проблема не может быть решена на том же уровне сознания, который ее создал. .

Меньшие, новаторские, более индивидуальные, ориентированные на гостя и разрушительные концепции гостеприимства берут верх на словах о том, что «обязательно к просмотру». Это всегда касается впечатлений от места назначения, особой собственности и почти никогда не касается лейбла. Благодаря социальным сетям и силе пропаганды никакой маркетинговый бюджет или платная (фальшивая) кампания влиятельных лиц не могут компенсировать, когда молва не работает на вас.

2. Иллюзия распределения власти

В 2000 году я узнал из исследования McKinsey, в котором говорилось, что примерно через 15 лет, начиная с 2000 года, большинство транзакций бронирования или покупок в розничной торговле и путешествиях будет происходить в Интернете. В то время я был у руля управления по развитию туризма в дестинации с 45 миллионами зарегистрированных ежегодных посетителей, приносящих 50 миллиардов долларов годового дохода и 8% ВВП. Итак, это было очень актуальное заявление, призывающее к действию.

С тех пор я продолжал осваивать цифровые технологии, и у меня есть свой послужной список успехов и неудач, бесконечное обучение и непрерывный опыт, который помог мне обострить мои чувства, чтобы различать то, что технически выполнимо, что является «ароматом месяцев» и что создаст реальную устойчивую ценность в будущем.

Сегодня в розничной торговле у нас есть Amazon, Ebay, Alibaba и т. Д., А в сфере путешествий у нас есть Priceline (включая их суббренды Booking, Agoda), Expedia, Trip Advisor, CTrip и т. Д. Гостиничные группы могут иметь свои армады торговых представителей для B2B, и они также инвестируют в технологии, но с точки зрения объема они полагаются на так называемые OTA (онлайн-туристические агентства).

Их контрактные условия, вынуждающие отельеров предлагать лучшие варианты цен через OTA, сыграли большую роль в их росте. Во многих странах такая практика или условия контрактов больше не разрешены, но у OTA есть способы обойти это.

Booking.com платит 850 миллионов долларов в год, чтобы обеспечить высокий рейтинг в поиске Google и среди предложений для конкретного направления, речь идет о цене или ощутимой добавленной стоимости, а не о брендах. Помимо усилий по улучшению показателей конверсии, доходов и управления каналами, HSP не имеют многих конкурентных преимуществ в этих системах. Вот почему они проводят масштабные рекламные кампании по бронированию напрямую, чтобы сэкономить на комиссии или создать какой-то прочный альянс за счет конечного потребителя. Во времена интеллектуальной автоматизации цифрового маркетинга эти рекламные кампании брендов необходимы для поддержания жизни глянцевых журналов о путешествиях и обычных журналов, а также для повышения эго руководителей, все меньше и меньше для увеличения бизнеса. В списках поиска OTA отдельные независимые отели стоят рядом с филиалами гостиничных групп, с тем преимуществом, что им не нужно платить дополнительные гонорары поставщику гостиничной системы. Это увеличивает гибкость цен или возможность увеличения стоимости и обслуживания. По сути, любой отель может повысить свою квалификацию и наладить самостоятельное управление доходами и каналами сбыта. Это не ракетостроение, но требует приверженности и согласования ресурсов.

Для владельцев отелей независимых отелей, которые заинтересованы в улучшении своей стратегии онлайн-распространения, пользуются преимуществами OTA, не попадая в смертельную зависимость, вы можете ознакомиться с моим бесплатным слайд-шоу по этому вопросу: онлайн-распространение отелей https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-ota-booking-and-online-distribution-for-independent-hotels-and-tourism-suppliers-082019

Когда компании всех отраслей (включая их руководителей) начинают думать, что они лучшие, они становятся наиболее уязвимыми. Если вы перестанете улучшаться, вы перестанете быть хорошим. История показывает, что каждый раз, когда компании получают слишком большой контроль и доминируют на рынках, некоторые люди думают о способах их перехитрить. OTA также в определенной степени стали динозаврами и чувствуют жар. Новые технологии могут снова сделать их устаревшими или, по крайней мере, сделать их бизнес-модель менее агрессивно доминирующей. Концепции технологии блокчейн при подключении с фиксированной оплатой могут стать лучшей альтернативой для отельера. Компании, работающие над этим, например Winding Tree, не испытывают недостатка в инвесторах.

В «старой экономике» компании, контролирующие поставки (например, нефть, сталь и т. Д.), Назывались «агрегаторами» и делали таких людей, как Карнеги или Рокфеллер, очень богатыми. В «новой экономике» агрегаторы называются Amazon или Alibaba в розничной торговле и Expedia, Priceline, TripAdvisor или CTrip в сфере путешествий. Разница в том, что они не контролируют предложение, они контролируют спрос. Гостиничные сети или, в частности, HSP могут иметь значительную долю рынка, но они не контролируют ни спрос, ни предложение, ни даже свою «собственную» доставку продуктов, когда гость отеля рассматривается как клиент. Как мы знаем, их клиенты - владельцы отелей, поэтому в центре внимания может быть соответственно. В бизнес-модели, основанной на экономии на масштабе, это не бесконечно стабильное положение. Все, что у них есть, - это обещание, их бренды и услуги стоят лицензионных отчислений в деловой среде с относительно небольшой маржой для гостиничных операторов, все более масштабной фрагментированной диверсификацией и насыщением их лейблов по мере того, как их фактор волнения иссякает. Возможно, при определенных обстоятельствах престижный гостиничный бренд может повысить стоимость недвижимости. Достаточно честно, но и за это заплатил хозяин.

3. Иллюзия экономии за счет масштаба

С тех пор, как Адам Смит интеллектуально ввел концепцию экономии на масштабе, она изменила мир производства, цепочки поставок и ведения бизнеса. Излишне упоминать серию продуктов, которых не существовало бы или которые были бы недоступны по цене. СЧЛ также извлекают выгоду из этого мышления и приняли стратегию, сосредоточив внимание на продаже стандартизированных этикеток, концепций, технологий распределения и управленческих услуг владельцам отелей и инвесторам. Это привело к колоссальному глобальному росту и работает хорошо и комфортно на протяжении десятилетий. Границами устойчивой стратегии, основанной на экономии на масштабе, являются новые разработки, альтернативные предложения или изменение поведения клиентов. В индустрии гостеприимства предположение о сегментированных, но стандартизованных целевых группах гостей отелей, ожидающих стандартизованного обслуживания отелей по всему миру, становится устаревшим.

 С точки зрения стратегии, за исключением традиционного мышления, ориентированного либо на цену, либо на добавленную стоимость, есть два направления: осуществимая, «безопасная» стратегия, нацеленная на устойчивый рост, или подрывная стратегия, устраняющая пробелы в общих бизнес-моделях и выполняющая действия с оптимизацией. новый подход. Как мы знаем из Uber или WeWork, подрывные механизмы встряхивают рынок, создавая спрос или решения, которых никто раньше не видел и не рассматривал. Но это рискованно, и лучше не ставить вопрос о немедленной прибыли или окупаемости инвестиций в первую очередь. С другой стороны, подрывные стратегии могут быть обещанием на будущее. Если концепция общих беспилотных автомобилей когда-либо станет реальностью, цифровая инфраструктура Uber станет основной операционной системой plug-and-play во всем мире.

Бывший президент и главный исполнительный директор Starwood Фриц ван Паасшен написал книгу «Пир разрушителей» после своего пребывания в Starwood. Было ли это совпадением или предвидением, бизнес-модель HSP может устареть или потребовать стратегического изменения, ответ в книге только подсознательный. Я предполагаю, что он мог бы согласиться с некоторыми из изложенных здесь тезисов (Фриц, в следующий раз вы лучше скажите мне наедине).

4. Иллюзия гостеприимства.

Есть старая формула Уильяма Э. Деминга. Качество - это когда доставка соответствует ожиданиям. Я думаю, это все еще философия стандартов политики и процедур HSP. Но разве это не фактор «вау», который заставляет гостей делиться своим опытом в социальных сетях или дома? Разве это не постоянный клиент или защитник, который нужен каждой гостинице для ведения устойчивого бизнеса? Когда доставка равна ожидаемому, вы не создаете «вау» -фактора. Люди не берут подушки или канцелярские принадлежности домой после проживания в отеле (да ладно, некоторые делают), они забирают впечатления, и это то, что остается, чтобы оценить отель с точки зрения защиты интересов или потенциальной отдачи. Опыт связан с индивидуальным профилем, характером и уникальностью. Это требует интеллектуальной собственности в дизайне и концепции, а не вставке и копировании. Это экономия на масштабе, а не на масштабах.

Я не говорю о частых деловых путешественниках, которые поздно регистрируются и уезжают раньше, рассчитывая только на отлаженный процесс и отсутствие неприятных сюрпризов. Для них гостеприимство - товар. Я говорю о целевых группах, которые выбирают отели или гостиничный бизнес, чтобы получить приятные впечатления, о тех, кто устал от «дежавю». Покупатели, которые сравнивают и делают выбор предпочтений. В цифровом мире сравнение никогда не было таким эффективным.

В менее развитых странах с точки зрения туризма, без изучения истории и эффектов жизненного цикла, все еще существует неправильное представление о бизнес-модели СЧЛ. Для амбициозной Саудовской Аравии Accor только что объявил, что у него в разработке «11.000 номеров». Соответствующие пресс-релизы других СЧЛ. Одно из немногих оставшихся на Земле мест золотой лихорадки для СЧЛ.

Несомненно, Accor является поставщиком ценных концепций гостеприимства и будет способствовать дальнейшему развитию отрасли в стране, чтобы иметь больше возможностей по сравнению с обычными и общеизвестными стандартами, но в ленте интересно видеть, что люди думают, что Accor инвестирует и принятие на себя финансового или операционного риска. Они просто продают свои стандартизированные услуги саудовским инвесторам. Инвесторам лучше критически задуматься о том, перестанут ли сегодняшние раздутые концепции прославиться через десятилетие или вообще исчезнут. Может быть, предприимчивое саудовское или международное сообщество (включая образ мышления инвесторов), обладающее способностями, стремлением и целеустремленностью создать гостеприимство в стране с настоящим инновационным профилем и характером настоящей движущей силы для посещения, по-прежнему нуждается во времени, образовании, инвестиции и опыт, чтобы появиться и созреть, обучаясь вместо того, чтобы поддаваться подражателям.

Исследование мирового рынка ясно показывает, что аутентичный, но современный опыт гостеприимства является ключевым фактором для посещения страны. Люди ходят в супермаркет, потому что они знают, что им купить, а не потому, что они хотели получить этот особый опыт в своих покупках, не потому, что они всегда хотели быть там. Движущей силой выбора пункта назначения среди других вариантов является совершенно другой случай. Даже молодые люди чаще всего уже путешествовали по миру.

Я помню, когда мои дети были маленькими, они часто хотели «того же», что и их друзья, теперь они выросли и повзрослели, они ищут «других» вещей и опыта. Подобно зрелым путешественникам, они «взрослеют» и меняют предпочтения, что отражается в поведенческих сдвигах потребителей и их последствиях в отношении миллениалов. Делать и иметь «одно и то же» - это не мечта исследователя. В крупнейшей в мире и чрезвычайно конкурентной отрасли СЧЛ могут помочь укрепить доверие и создать фундаментальные структуры на ранней стадии развития. Однако для получения международного конкурентного преимущества за пределами мейнстрима, помимо удовлетворения общих потребностей в стиле «я тоже», помимо того, чтобы быть и иметь «то же самое», вы должны думать и творить. впереди. В поведении потребителей люди выбирают самое дешевое или лучшее, мало места для мейнстрима.

В настоящее время Marriott постоянно выпускает пресс-релизы о росте и новых объектах недвижимости в Японии. В то же время инвестор инициировал внедрение концепции рёкана, традиционного японского гостевого дома, в другие места по всему миру. Кроме того, японская компания Muji, занимающаяся розничной торговлей и дизайном, открывает отели. Я оставляю читателям то, что кажется более интересным для изучения с точки зрения опыта.

Помимо возрождения индивидуальных концепций бутик-отелей с очаровательным повествованием, мы видим множество новых попыток и концепций, интерпретирующих гостеприимство по-новому. Моя способность читать, наблюдать или путешествовать слишком мала, чтобы предоставить полный список самых международных инициатив. Их много, и каждую неделю на рынок приходят новые конкуренты. Хотя не все выживут, они есть, потому что потребность в истинном нестандартном гостеприимстве растет, а подход СЧЛ становится все более насыщенным. «Стандарт» мертв, никакого риска - никакого удовольствия.

У меня нет окончательных доказательств этого, но рост AirBnB и все более разнообразные формы продуктов, которые они предлагают, являются сильным показателем. Поиск индивидуального альтернативного опыта был движущей силой быстрого роста AirBnB или появления подобных платформ, что, возможно, и не входило в предполагаемую стратегию, но посмотрите, как они набирают популярность, предлагая все больше и больше индивидуального, нестандартного гостеприимства. Просто потому, что есть спрос. Есть люди, которые не ищут только картошку. Картофель премиум-класса по-прежнему остается картофелем. В то время как HSP борются за развертывание, внедрение и контроль своих стандартов, AirBnB (со всеми критическими проблемами контроля качества) передал творческий подход на аутсорсинг и предоставляет платформу для разрушителей.

Французская группа LVMH, специализирующаяся на потребительских товарах класса люкс и, следовательно, хорошо настроенная в сфере предоставления роскошных услуг, также вышла на рынок гостеприимства. Создав небольшое количество Maison Cheval Blanc, они недавно приобрели Belmond. Одна из немногих оставшихся настоящих гостиничных компаний, которые все еще владеют и управляют отелями и другими высококлассными услугами, среди которых есть настоящие редкие культовые красавицы, а не еще один мутировавший продавец этикеток. Репутация Belmond в сфере гостеприимства высшего класса - одна из лучших на рынке. Однако их бизнес-модель инкапсулирует капитал, громоздка, а их конвейер создания новой недвижимости почти пуст. Будет интересно посмотреть, опередят ли они толпу с точки зрения предоставления превосходного опыта под эгидой LVMH и, следовательно, станут предпочтительным поставщиком предметов роскоши, или же они будут двигаться в том же направлении: легкая вставка консолидированных активов и копирование ради выгоды. чистый рост и стать поставщиком гостиничных систем «мне тоже».

Для более молодого, ориентированного на бюджет и ориентированного на деятельность сообщества цифровых кочевников Selina продвигает на рынок свою многообещающую версию латиноамериканского образа жизни или того, что от него останется после «стандартизации» и экспорта. Кроме того, Sonder - это интересная и успешно развивающаяся концепция, за которой стоит постоянно следить, поскольку она находится в золотом уголке между апартаментами с обслуживанием и отелем.

Вот уже двадцать лет я регулярно бываю в Китае благодаря различным профессиональным заданиям в миссиях по развитию. Я останавливался во многих отелях, в большинстве так называемых международных стандартов. Поскольку я нашел отель Eclat в Пекине, это место для меня (конечно, у людей разные вкусы, поэтому эта статья существует). Ни один основной разработчик, мыслящий в терминах и стандартах установленных HSP, не смог бы придумать такое свойство. Место настолько индивидуально, что ни один стандарт гостиничного бренда не подходит. Это место искусства и дизайна с кроватями и отличным сервисом. (Дэни, пожалуйста, подтвердите, я не получаю комиссионных или других льгот за это). Конечно, если я узнаю о каких-либо других новых экспериментальных разработках в этой категории, я собираюсь их проверить и, возможно, продолжу. Нет риска - нет веселья. Но я не перейду на «стандартную» недвижимость, когда у меня будет выбор. Как мы знаем, «стандарт», высокий или низкий, имеет разные значения. Когда важен опыт, «стандарт» недостаточно.

В компаниях из различных отраслей сейчас работают специалисты по работе с клиентами. Это многообещающая инициатива. Однако в большинстве случаев они занимаются исключительно улучшением цифрового пути к покупке. До тех пор, пока ваш продукт не полностью представлен в киберпространстве, существует также «аппаратная» инфраструктура и социальный аспект - социальные сети - это не только «социальные сети», поскольку, мы надеемся, все еще существует человеческий фактор. Люди уже привыкли регистрировать свои рейсы в машинах. В этом нет ничего плохого. Это рационализация, но не улучшение опыта (если только печатающий механизм в этих машинах не застрянет). В качестве альтернативы, онлайн-регистрация - хорошая идея, если у вас нет специального запроса, например, проблем с визой. Вы когда-нибудь пытались выяснить это через колл-центр авиакомпании? Безнадежно. Кроме того, если вы хотите знать, какой самый худший момент для обнаружения, если вы не перезарядили свой смартфон, момент посадки в самолет может оказаться впереди. Обслуживание роботов в отелях тоже может быть развлечением… или нервным расстройством. Цифровой мир открывает огромные новые возможности, а также улучшает многие вещи, но не все. Так называемая «горячая линия обслуживания» телефонных компаний является окончательным доказательством того, что понятие «услуги» может видоизмениться до нелепой пародии. Только истинное чувство служения и гостеприимства может отличить одно от другого.

Существует большая разница в развитии между городскими отелями, которые представляют собой чисто недвижимое имущество, или отелями для отдыха в отдаленных районах, где окружение и окружающая среда играют более важную роль, а ценность впечатлений основана на других критериях. Это больше следует рассматривать как развитие дестинации, поскольку это намного сложнее. Каждая современная гостиничная разработка, как говорится, «тематически» более или менее удачно. Стратегия развития дестинации направлена ​​на использование тщательно продуманной истории для создания четкого и (почти) уникального профиля с конкурентным преимуществом. Это не о сборке веток и подражателей. В моих профессиональных заданиях по развитию дестинации в зонах отдыха или отдыха я часто сталкиваюсь с мыслями только о недвижимости. Вы сталкиваетесь с объектами-сателлитами или «зонами развития», но когда гости хотят покинуть отели, чтобы познакомиться с этим местом в целом, они оказываются посреди ниоткуда в унылой атмосфере, сталкиваясь с видами и впечатлениями, определенно не подходящими для создания их защитники или повторные посетители.

Даже если вы выглядываете из окна гостевой комнаты, то это требует особого внимания. В местах проведения досуга думать, планировать и действовать в гетто - это хрупкий и восприимчивый подход. Посетители всегда будут оценивать весь свой опыт пребывания в географическом месте и не делать различий между имуществом своего пребывания и заброшенной территорией, когда они проходят перед домом. Оба нуждаются в заботе, внимании и, в конечном итоге, в действиях с учетом «путешествия посетителя». Научные исследования и открытия в области развития дестинаций проводятся чуть более 50 лет назад в направлениях с давними традициями, в то время как наука, ноу-хау и опыт в области строительства инфраструктуры и строительства насчитывают гораздо больше времени. Вот почему в девелопменте дестинаций по-прежнему преобладает мышление кирпичом и строительным раствором, создавая так называемых «белых слонов» по ​​сей день, оставляя даже привлекательные объекты пустыми, а инвесторы, проектировщики, архитекторы недоумевают, почему?

Дизайн опыта требует либо талантливых страстных отельеров (и я хотел бы отметить, что их можно найти и в брендовых отелях, но у них может не быть возможности полностью реализовать свой потенциал), это может быть тот счастливый момент, чтобы иметь идея, которая вращает вокруг вашего бизнеса, или это может быть систематический структурированный дизайн опыта на пути посетителя и его три измерения: оборудование, социальные сети и услуги, цифровые. Для читателей, заинтересованных в более подробной информации, перейдите по ссылке https://www.slideshare.net/RichardAdam6/richard-adam-destination-development-3-dimensions-of-visitor-experience-with-a-focus-on-digital-082019

Решение о том, хотят ли они стать поставщиком товаров для спокойного ночного сна или поставщиком впечатлений, остается за инвестором или владельцем отеля, что зависит от различных факторов (местоположение, бизнес-модель, потенциал, рынок, инвестиции, операционные возможности. так далее.). Но это будет индивидуальный уникальный опыт, который отделяет конкурентное преимущество от поставщиков товаров.

Наконец, все сводится к окупаемости капиталовложений и EBIDTA. Это о бизнесе. Однако возможности и желание создать выдающийся клиентский опыт ограничены, когда вас преследует давление со стороны акционеров, а следовательно, и передовой потенциал и потенциал законодателя моды. Дальновидный и творческий партнер бухгалтера должен играть стратегически важную роль, чтобы успешно ориентироваться на рынке и избегать заминок. Индивидуальный опыт высшего класса требует, прежде всего, интеллектуальной собственности, качества услуг и других дорогостоящих компонентов, но может использовать четкий профиль, конкурентное преимущество, позиционирование и устойчивость при адекватной цене. Кто-то - надеюсь, регулярный поток посетителей - должен платить за это в условиях чувствительной к цене среды. Но говоря об опыте боя, как однажды сказал Бенджамин Франклин: «Горечь плохого качества остается еще долго после того, как забыта сладость низкой цены ».

Для стратегических или концептуальных советов по разработке направления или выполнения полных циклов разработки, не стесняйтесь обращаться ко мне через LinkedIn мессенджер напрямую.

Краткая биография Ричард Адам

Опытный международный руководитель высшего звена и член совета директоров в области управления активами и инвестиций, туристических направлений, курортов, мест отдыха, общественных территорий, развития коммерческой недвижимости и создания мест с точки зрения 360 градусов, от стратегии создания новых участков до привлечения жизнеспособных посетителей опыт и удержание, с опытом работы на 4 континентах и ​​рядом достижений в проблемных и сложных миссиях по реструктуризации или восстановлению, 20 лет отчетности на уровне совета директоров. Цифровой адвокат, обученный СМИ, хорошо зарекомендовавший себя оратор, бесконечно любопытный.