ETurboNews недавно имел возможность встретиться с вице-президентом по развитию Ближнего Востока и Африки Intercontinental Hotel Group г-ном Филом Касселисом и с г-ном Карлом Хала, директором по операциям в Африке, во время краткого визита в Кампалу. Из-за коротких сроков можно было задать только несколько вопросов, которые отражены здесь ниже:
Сколько управляемых объектов недвижимости в настоящее время имеет Intercontinental в Африке, а точнее в Восточной Африке и в регионе Индийского океана?
Г-н Фил Касселис: Наш текущий портфель в Африке составляет 18 отелей с примерно 3,600 номерами, включая 5 Intercontinentals, 2 Crowne Plazas, 7 Holiday Inn и 4 Holiday Inn Express. Это охватывает наш рынок от высшего до среднего уровня и включает курортный отель на Маврикии, кстати, первый для нас в Африке. Мы, конечно, постоянно ищем возможности, как на Сейшельских островах или на Занзибаре. Однако, как правило, наши отели расположены в столицах или коммерческих центрах.
Недавно стало известно, что IHG намерена удвоить свой портфель в Африке в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Будут ли в этом застройке включены курорты и, возможно, даже объекты для сафари?
Г-н Фил Касселис: Вы правы, Африка - ключевая область нашего расширения, отсюда и причина нынешних ознакомительных визитов. Некоторое время назад мы провели стратегический анализ Африки в отношении наших рынков и обнаружили, что в ряде ключевых городов IHG не присутствовала или мы были там в прошлом, и нам следует рассмотреть возможность повторного выхода на эти рынки. . Африка изменилась за последние годы, часто за счет бума ресурсов и товаров, и теперь мы определились, где мы хотим быть на континенте. Задача состоит в том, чтобы понять страны, понять рынки.
Что определяет ваш выбор места - бизнес-рынок, рынок досуга или их сочетание?
Г-н Фил Касселис: Когда мы смотрим на новые места, решающим фактором является политическая стабильность. Для нас, как для глобальной гостиничной группы, крайне важно, чтобы наши гости и наш персонал были в безопасности. Когда мы едем в страну, это никогда не бывает краткосрочным; в среднем наши соглашения об управлении заключаются на срок от 15 до 20 лет, поэтому возможность вести там бизнес на длительный срок очень важна. Другими факторами являются местоположение, правильные деловые партнеры, а также ключ к пониманию культурных различий от страны к стране. Когда мы въезжаем в новую страну, это обычно с нашим 5-звездочным брендом Intercontinental, чтобы дать нашим клиентам то, что они ожидают от нас - большой объект, часто с конференц-центром, несколькими ресторанами, со всей необходимой инфраструктурой, чтобы гарантировать безопасную работу гости и персонал. Из-за различной стоимости строительства, наблюдаемой на континенте, может оказаться невозможным построить 5-звездочный отель в этом месте, поскольку стоимость может быть непомерно высокой, поэтому все эти факторы принимаются во внимание. В сегодняшних финансовых условиях это более важно при приобретении капитала, поскольку в некоторых местах это может быть затруднительно. В некоторых странах, где средняя стоимость номера относительно невысока, мы могли бы рассмотреть возможность использования других наших брендов, таких как Holiday Inn, который также предлагает полный комплекс услуг, но в среднем масштабе, в то время как наш бренд Crowne Plaza - еще один вариант для начального уровня. высококлассный, от 4 до 5 звезд. Новый Crowne Plaza в Найроби, например, представляет собой современный современный отель, расположенный в развивающемся деловом центре за пределами центрального делового района, и является примером хорошего высококлассного бизнес-отеля, дополняющего наши межконтинентальные операции в городе.
Что касается Crowne Plaza, разве этот отель не должен был открыться в конце прошлого года? Что вызвало явную задержку?
Г-н Фил Касселис: У нас были некоторые задержки в строительстве, а также был нанесен некоторый ущерб во время сильного шторма пару месяцев назад. Приобретение строительных материалов для проектов в Африке и на Ближнем Востоке часто бывает затруднительным. В этом случае мы работали с владельцами, чтобы справиться с этим сложным этапом и сосредоточиться на открытии, которое должно произойти в ближайшее время.
Что привело вас и Карла в Кампалу для этого, хотя и очень короткого визита? Что-то здесь происходит, и увидим ли мы появление в городе бренда Intercontinental?
Г-н Фил Касселис: Африка - ключевая область в нашем стремлении к расширению, и, конечно, я не могу судить о возможностях из моего офиса в Дубае, я должен путешествовать по своей зоне ответственности, чтобы оценить новые вакансии, новые возможности. Уганда является частью этой стратегии, поскольку мы стремимся к распространению нашего бренда в Восточной Африке, поэтому да, мы смотрим на Руанду, Уганду и другие страны, чтобы определить, что мы можем предложить этим рынкам и что эти рынки могут принести нам. В данный момент у нас нет никаких объявлений; пока рано для этого, но мы внимательно следим за этим географическим районом.
Intercontinental - крупнейший в мире гостиничный оператор, не так ли?
Г-н Фил Касселис: Это правильно; У нас более полумиллиона номеров в портфолио различных брендов, более 3,600 отелей по всему миру, и мы являемся крупнейшим 5-звездочным брендом класса люкс с более чем 150 отелями Intercontinental Hotels по всему миру.
Итак, куда вы хотите пойти дальше, будучи на вершине?
Г-н Фил Касселис: Что действительно важно для нас, так это наличие подходящего отеля в правильном месте, поэтому фактическое количество отелей или номеров само по себе не является абсолютным. Для нас, особенно здесь, в Африке, важно знать наших владельцев, с которыми мы ведем бизнес в долгосрочной перспективе. Наше наследие в Африке имеет прочные корни на протяжении многих десятилетий в некоторых из ключевых столиц ключевых стран. Моя задача - переориентировать внимание на Африку, что мы делали за последние 5 лет, и где, например, в таких странах, как Нигерия или Ангола, внезапно появился дополнительный спрос на 5-звездочные отели.
Какая территория вашего наибольшего роста географически - Африка, Азия, Ближний Восток, Европа, Америка?
Г-н Фил Касселис: Наше самое большое присутствие по-прежнему находится в США, но развивающиеся рынки, такие как Китай, стимулировали расширение в последние годы, как и Ближний Восток и Африка. В Китае, например, у нас уже сейчас работает около 100 отелей, и мы планируем увеличить их количество, что делает нас крупнейшим международным гостиничным оператором в этой стране. Ближний Восток и Африка также считаются зонами роста, и мы, конечно же, используем возможности для распространения брендов.
Вы последуете примеру других мировых брендов, таких как Fairmont или Kempinski, на рынке курортной и сафари-недвижимости?
Г-н Фил Касселис: Не совсем, мы не намерены расширяться за счет курортов или сафари. В центре нашего внимания остаются существующие бренды. Ведение бизнеса в Африке уже сталкивается с множеством проблем, и мы [хотели бы] сосредоточиться на том, чтобы иметь ключевые отели в ключевых местах по всему континенту. Сафари-домики и курорты более чем вероятно отвлекут наше внимание от нашего основного бизнеса, где мы сосредоточим внимание на наших клиентах от бизнеса и корпоративного мира, правительства, экипажей авиакомпаний и туристов. С точки зрения брендинга это, конечно, обеспечит большой эффект ореола, но с чисто деловой точки зрения для нас действительно имеет больше смысла придерживаться нашей основной стратегии.
Некоторое время назад у вас была недвижимость в Момбасе, прямо на пляже. Есть ли у вас шанс вернуться туда еще раз?
Г-н Фил Касселис: Создание курортов в таких местах, как Момбаса или Занзибар, во многом будет зависеть от потенциальной стоимости номера, но вы правы, мы были в Момбасе некоторое время назад, и, если представится возможность, мы рассмотрим ее. Возможно, это не обязательно должен быть Intercontinental, мы могли бы выбрать Holiday Inn или Crowne Plaza, и что также важно, так это размер. Для такой компании, как наша, вряд ли возможно управлять гостиницей на 50, 60 или 80 номеров. Нам предлагают осмотреть множество таких объектов, некоторые из них - прекрасные курорты, но в этом диапазоне ключей это действительно не имеет для нас особого смысла. Владельцы должны иметь рентабельность, и мы будем искать определенное минимальное количество комнат, чтобы добиться этого для них. Одним из вариантов здесь могут быть франшизы, когда владельцы управляют отелем, а мы предоставляем им системы, поэтому это нельзя и не следует исключать полностью.
Как вы думаете, что отличает вас от ваших основных глобальных конкурентов?
Г-н Фил Касселис: У нас в IHG богатое наследие, долгая история, уходящая корнями в долгий путь в гостиничном бизнесе, а Intercontinental как бренду уже более 50 лет. Вернитесь во времена Pan Am, когда Intercontinental принадлежала им, и мы разработали Intercontinental Hotels, куда бы Pan Am в те дни летел. Это дает нам глобальную перспективу, поскольку мы были пионерами мирового бренда роскошных отелей. В Африке наша производственная база находится в Найроби, и мы работаем в Африке на протяжении десятилетий, что дает нам большой опыт и понимание местных рынков во многих странах, в которых мы работаем. Мы понимаем, что нужно для работы в Африке. ; это не просто имя здания, а создание и поддержание инфраструктуры, обучение и удержание персонала, работа с местными администрациями, и мы считаем, что здесь у нас есть преимущество перед нашими конкурентами.
Каковы социальные обязанности Intercontinental Hotels как корпоративного гражданина? Вы можете привести несколько примеров того, чем вы занимаетесь, например, в Кении?
Г-н Карл Хала: Наше основное внимание уделяется нашим сообществам и окружающей среде, где бы мы (IHG) ни работали. В прошлом году мы обратили свое внимание на экологический имидж, когда мы резко сократили потребление энергии в отеле за счет внедрения современного оборудования, полного перехода на энергосберегающие лампы и поощрения гостей к экономному использованию электроэнергии. полностью выключайте свет в номере, когда он не горит (этот корреспондент добавляет, что использование главного выключателя не влияет на работу холодильников, как это недавно было замечено во время пребывания в отеле Intercontinental в Найроби). Это глобальная инициатива, которая, разумеется, также реализуется в Африке, и она подчеркивает нашу корпоративную философию и стремление вернуть природе. Меньшее потребление энергии - это хорошо - хорошо для экономики в целом и полезно для окружающей среды. Фактически, кенийское гостиничное сообщество с тех пор приняло эту концепцию после нашего успеха, так что это хорошая новость для нас, что мы возглавили эту инициативу. У нас также есть партнерские отношения с National Geographic, и смысл этого сотрудничества заключается в том, что мы помогаем сообществам. Это помогает поддерживать культурные ценности, возвышать и расширять их возможности, будь то меры по охране окружающей среды, обеспечение чистой питьевой водой или другие насущные проблемы, которые вызывают у наших соседей общины.
Соблюдение местных законов и правил также очень важно для нас, и, по сути, мы придерживаемся принципа использования передовой международной практики и стандартов в своей деятельности, а наш собственный внутренний отдел экологических стандартов и стандартов безопасности очень важен в этой сфере. в этом отношении.
На этом этапе Фил Касселис добавил: «Мы - корпорация, базирующаяся в Великобритании, и наши законы и правила в Великобритании очень строгие, и, хотя мы ведем торговлю в глобальном масштабе, мы подчиняемся законам Великобритании и соблюдаем и соблюдаем их, где бы мы ни находились. Важно отметить, что все наши сотрудники понимают эту философию, и куда бы вы ни пошли и не спросили их, они отражают наши корпоративные ценности в своих ответах.
Если говорить о персонале, то в некоторых отелях наблюдается феноменальная текучесть кадров. Как насчет вашего собственного подхода к персоналу и какая у вас текучесть кадров?
Г-н Карл Хала: У нас очень минимальная текучесть кадров. У нас в Найроби очень и очень хорошие отношения с нашим персоналом, а также с другими отелями, которые я контролирую. Наши сотрудники в целом довольны и довольны, их моральный дух высок, и мы добились этого, потому что у них есть перспективы карьерного роста, возможности для продвижения, а наши внутренние программы обучения дают нашим сотрудникам все инструменты и навыки, которые им нужны, чтобы не только выполнять свои обязанности. эффективно и мотивировано представлять работу, но дает им возможность расти вместе с нами. Когда у вас довольный персонал и счастливые гости, это очень просто.
Фил Касселис добавил: «Мы призываем наших сотрудников оставаться в системе IHG, и мы даем им постоянное обучение и стимулы для этого». Те, кто хочет присоединиться к IHG, могут увидеть на сайте www.ihgcareers.com, что мы можем предложить, как мы обучаем и следим за их карьерным ростом, так что это не просто работа, а выбор карьеры на всю жизнь. Фактически, большая часть небольшой текучести кадров, которую мы наблюдаем, на самом деле является передачей навыков существующим персоналом в недавно открывшемся отеле, что часто сопровождается повышением по службе. Например, наша экспансия в Африке, Карл может использовать и рассчитывать на персонал, который они обучили в существующих отелях, при открытии новых мест, у нас есть инфраструктура для этого, и многие другие группы отелей считают это особой проблемой, потому что они не делают этого. у вас есть эти возможности, когда вы смотрите на новое место, новый отель. В целом гостиничный сектор отличается высокой мобильностью, и нам повезло, что многие из наших ключевых сотрудников остаются с нами, особенно в Африке, где это так важно.
Таким образом, создавая свои собственные управленческие кадры, вы получаете группу очень квалифицированных и хорошо образованных сотрудников, желающих мигрировать вместе с вами в новые места?
Карл Хала: Именно так!
В какой степени вы сотрудничаете с местными гостиничными колледжами и гостиничными школами и каков ваш собственный режим обучения, например, для начинающих работать?
Г-н Карл Хала: Некоторое время назад я был экзаменатором в Кенийском колледже Уталии. Обучение для меня, для нас, стоит на первом месте, было и останется таковым, и наши корпоративные учебные программы являются хорошим примером нашей философии здесь. Наши внутренние программы реализуются профессионалами в своих областях знаний, будь то лидерские качества, продажи или любой отдел в отеле; и наша программа обучения менеджменту снова в значительной степени сосредоточена на лидерстве, опираясь на основы более раннего обучения, ориентированного на конкретную должность. Кроме того, мы, конечно же, тесно сотрудничаем с учебными заведениями, частными и государственными, поскольку подавляющее большинство наших сотрудников родом из таких школ и колледжей. Я могу выделить Кенийский колледж Уталии и школу гостеприимства в Абудже и назвать только два. Мы работаем с ними и их лекторами над разработкой курсов и их содержания, что приносит пользу нам и им, потому что они могут обучать людей, которые затем без проблем начнут работать в отеле. Как только кто-то начинает с нами, тогда есть возможности переключиться, например, из подразделения помещений на фронт-офис, и можно подняться по служебной лестнице и стать генеральным менеджером, поэтому есть все возможности, и те, кто желает ими воспользоваться, могут это сделать. . В каждом отеле есть свой учебный отдел, как и группа в целом. Фактически, у IHG теперь есть собственные академии для обучения персонала, где они получают сертификаты и дипломы, которые, конечно же, признаются не только нами, но и другими операторами отелей. Они знают качество, которое мы там производим.
Мистер Фил Касселис добавил: Верно; у нас есть академия, например, в Каире, разработанная одним из наших владельцев и управляемая нами, где мы обучаем персонал требованиям начального уровня, работая затем комнатными стюардами, официантами, поварами и т. д., а также предлагаем им повышение квалификации. ищу, конечно, более высокую квалификацию. У нас также есть аналогичная академия в Китае, где для нас крайне важно обучать персонал в соответствии со стандартами, которые мы считаем необходимыми, чтобы начать работу в наших отелях, и в настоящее время мы стремимся создать аналогичные академии в Саудовской Аравии, потому что в Персидском заливе сейчас есть действует политика позитивных действий по привлечению граждан к рабочей силе прямо по всему Персидскому заливу, поэтому нам необходимо проявлять инициативу и предоставлять возможности для обучения молодых людей. Имейте в виду, что мы говорим здесь о 95 процентах сотрудников нашего отеля, и в этом-то и заключаются трудности, чтобы они были на вершине своей игры. Например, при открытии отеля в Нигерии, где буквально нет квалифицированного персонала, когда вы открываете отель и вам нужно нанять, скажем, 600 сотрудников, вам почти придется обучать их самостоятельно, потому что это превышает возможности местных гостиничных школ. . Когда вы открываете отель Intercontinental где-нибудь в Африке, и ваши гости платят, скажем, более 300 долларов США за ночь, они ожидают только совершенства и тех же стандартов, что и везде в наших отелях, и неуместно оправдываться, что вы только что открылись, или потому, что здесь сложно найти обученный персонал. Наших клиентов не волнуют отговорки. Они знают, что когда они входят в нашу парадную дверь, они получают межконтинентальные стандарты и услуги. Это те проблемы, которые мы научились преодолевать, возможно, лучше, чем многие другие отели, благодаря нашим долгим отношениям с Африкой и нашему наследию в гостиничном бизнесе здесь.
Г-н Карл Хала добавил: Видите ли, мы начали прислушиваться к нашим сотрудникам, чтобы быть уверенными, что, когда мы откроем отель, мы готовы, персонал готов, и мы получили много информации из наблюдений и рекомендаций нашего персонала, внесенных предложений , чтобы улучшить наши услуги, чтобы иметь возможность открыть новую гостиницу, когда к этому моменту все будет готово. Это также привело к постоянному процессу оценок, не только один раз в год, почти как формальность, но здесь, у нас, это укоренилось, потому что мы извлекли выгоду из этого, чтобы всегда быть в курсе и быть в курсе событий.
Г-н Фил Касселис добавил: «Большинство крупных глобальных компаний имеют диагностические инструменты для оценки определенных проблем, производительности и т. Д., И для нас это, конечно, не только чистая прибыль, прибыль и убыток и т. Д., Но и в особенности человеческий фактор». обзоры ресурсов; называя это обзорами 360 или опросами о вовлеченности персонала, наши сотрудники могут через веб-доступ на условиях полной анонимности публиковать свой собственный опыт, собственные оценки и собственные обзоры процессов, поэтому у нас всегда есть ценный инструмент для выявления потенциальной проблемной области в отель и может вовремя отреагировать, чтобы внести изменения в случае необходимости. Поэтому мы вышли за рамки простого опроса гостей и добавили опросы персонала в меню, доступное нашему руководству, чтобы оценить производительность.
Спасибо, джентльмены, за ваше время и всего наилучшего в вашем стремлении к расширению в Африке и, в частности, в Восточной Африке, где мы могли бы сделать еще несколько отелей Intercontinental, Crowne Plazas или Holiday Inns.
