Смена парадигмы в основных компетенциях для восстановления после COVID-19

Смена парадигмы в основных компетенциях для восстановления после COVID-19
крушение поезда
Аватар Ричарда Адама
Написано Ричард Адам

«Не снова. Не очередной удручающий бизнес-анализ COVID-19! ». Если вы так отреагировали на заголовок, эта статья написана для вас. Как ветеран бизнеса в сфере туризма, путешествий и гостеприимства, включая развитие туристических направлений, развлекательных заведений и коммерческой недвижимости, я всегда пытался охватить отрасль интеллектуально, последовательно принимая во внимание точку зрения клиентов, задолго до того, как я столкнулся с суровые реалии пандемии. Более того, я пытаюсь заглянуть под поверхность очевидного в начале этой новой эры после зоны комфорта десятилетий роста и процветания. Что касается будущих рыночных долей в спросе и предложении, то во многих отраслях карты перетасовываются.

Поскольку в некоторых частях мира начинается летний сезон путешествий, менеджеры направлений и поставщики услуг пытаются превзойти маркетинговые усилия друг друга одним и тем же нарративом: «Мы снова открыты для бизнеса». Это попытка создать иллюзию, что ничего не изменилось и вирус ушел, за исключением усиленного акцента на безопасности, гигиене и санитарии. Даже в этом случае попытки повторного открытия - незначительный шаг. Восстановление - это долгий путь в неизведанных водах, где предыдущие режимы навигации могут вводить в заблуждение.

Сейчас много сказано и написано о последствиях в этом контексте, и я не собираюсь повторять то же самое снова. Тем не менее, я хотел бы подчеркнуть последствия для требуемых основных компетенций, которые потенциально могут привести к различным подходам в кадровом и управленческом секторе, особенно к отбору и найму новых членов команды или менеджеров, а также к лидерским качествам, необходимым для достижения конкурентоспособности. преимущества.

Если вы наблюдали текущее общение в бизнес-сообществе, независимо от отрасли, повествование в основном касается повторного открытия и восстановления. Мой радар, конечно, не обнаруживает все, что опубликовано по этой теме, но если компания подойдет и заявит, что «это то, что мы узнали, и это то, что мы собираемся делать по-другому сейчас» (помимо мер профилактики здоровья и гигиены), Я бы нашел это самым освежающим.

Хейвен, мы все сто раз слышали, что люди имеют значение? Путешествия, туризм, гостиничный бизнес и связанные с ними отрасли, безусловно, являются бизнесом для людей, поскольку они предоставляют опыт путешественникам, посетителям или гостям, используя навыки многих обученных поставщиков услуг. Хотя цифровизация играет все более доминирующую роль в этих секторах, фактический опыт, за который люди платят, не происходит в киберпространстве. Это реально, включая человеческие встречи и концепции путешественников или гостеприимства, которые создали и воплощают в жизнь реальные люди.

Однако после десятилетий роста Covid-19 определенно стал больше, чем ударом временной изоляции. Скорее всего, это будет существенное ребро в отрасли и изменит правила игры.

Гостиничный бизнес

В октябре 2019 года я опубликовал статью о событиях в мировой индустрии гостеприимства с точки зрения гостей отелей, но, в частности, с точки зрения владельцев недвижимости и инвесторов. Эта статьяе явно задели нерв.

Теперь, когда основное внимание уделяется изменениям в необходимых ключевых компетенциях и лидерстве, эта статья является следующей главой в истории глобального туризма или гостеприимства после COVID-19.

На протяжении десятилетий рост гостиничных концепций и этикеток со стороны глобальных поставщиков гостиничных систем, основанных на стратегиях экономии активов, бизнес с доходом, получаемым в основном от управления и роялти, стал предпочтительной бизнес-моделью. Это сработало настолько хорошо, что продавцы франшизы крупных гостиничных групп (которых я предпочитаю называть поставщиками гостиничных систем) HSP) назывались «разработчиками». Тем не менее, многие из этих «разработчиков» на самом деле никогда не переживали за путешествие и подводные камни, связанные с внедрением концепции с нуля для жизнеспособных путешественников, гостей или посетителей, со всеми шагами, необходимыми на этом пути. Эти HSP-компании больше не обслуживали потребности гостей отелей, поскольку их доходы поступали от владельцев и операторов отелей. Поэтому, начиная с гостиничного менеджмента и заканчивая маркировкой или продажей по франшизе, они могли упустить из виду потребности клиентов. За более чем 20 лет гостиничные гиганты, такие как Marriott, Accor, Hilton, IHG и некоторые из их последователей, постоянно создавали поколение руководителей, подавляющее большинство которых никогда не сталкивались с какой-либо другой стратегией или бизнес-моделью, кроме продажи услуг и лейблов. владельцам и операторам недвижимости. Некоторые из них более резкие, некоторые более агрессивные, но когда эти менеджеры переходят к конкуренту, бизнес-подход, ведущий к стратегии экономии активов, остается прежним. Вот почему эти корпорации борются, когда дело доходит до реальных существенных инноваций, стратегических сдвигов или сбоев. Прогнозируемая реакция - развертывание новой кампании или другого сегмента сегмента.

Я предлагаю вам провести здесь небольшой тест: найдите недавний рекламный ролик или рекламный ролик одной из этих корпораций и в своем воображении просто замените логотип логотипом конкурента. Создает ли он такой же уровень доверия или вообще имеет значение?

Поскольку эти методы достигли состояния насыщения еще до пандемии (по причинам, которые я попытался уточнить, здесь), скорее всего, в обозримом будущем мы увидим изменение типа инвестиций. Инвесторы будут в меньшей степени сосредоточены на собственности (гостиничный бизнес, досуг, розничная торговля и т. Д.) И могут начать более пристально рассматривать другие возможности, например, в медицине, здравоохранении, аптеке, медтехнике, финтехе и т. Д. В качестве альтернативы, оппортунистические инвесторы будут участвовать в проблемные объекты и воспользоваться ситуацией, договорившись о новых условиях с операторами, а также защитив себя от аналогичного кризиса в будущем. Я искренне надеюсь, что это будет временно, и я твердо верю, что туризм и связанные с ним инвестиции снова принесут интересную отдачу, но мы все должны согласиться с тем, что это будет не завтра и, вероятно, не в 2021 году. Подобно тому, как большинство бизнесменов, включая меня, никогда не могли представить себе глобальную блокировку мирового сектора путешествий и туризма, сегодня все большее число людей могут представить себе, что это произойдет снова.

Интересное наблюдение на текущей фазе повторного открытия Covid-19 заключается в том, что большинство мировых поставщиков гостиничных систем демонстрировали свою обычную реакцию на развертывание новых рекламных кампаний с упором на гигиену, безопасность и санитарию в международном масштабе. Мы, безусловно, можем согласиться с тем, что эти аспекты будут все больше и больше вызывать беспокойство при поездках (по все путешествие посетителяне только в отелях). Однако, если вам не нужно путешествовать, эти усилия не являются мотивирующим фактором для поездки. Похоже, мировые гиганты гостиничных систем сейчас заменяют понятие гостеприимства «госпитализацией». Однако практические вопросы, например, что будет предлагаться вместо завтрака «шведский стол» или какие развлечения в оживленных барах, и как они могут быть приятными, остаются без ответа и зависят от отдельных отельеров. Мы знаем, что все производственные процессы, от обработки багажа до еды и напитков, уборки комнат, тренажерных залов, бассейнов и т. Д., Требуют очень рентабельной проверки, в то время как первоначальный спрос постепенно растет, в основном со стороны внутренних путешественников, что делает отели зависимыми от международных источников рынки сильно страдают. Поскольку предсказуемо, что бизнес будет преимущественно локальным (хотя распространяется по всему миру в основном через OTA) в грядущие времена конкурент - это собственность будущего или реальное ценностное предложение, основанное на фактах, а не другой «бренд» (если бы это когда-либо имело место). Старая поговорка «весь бизнес местный»Внезапно обрела важность в этом новом свете.

Следовательно, принимая во внимание безопасность и гигиену как данные элементы, индивидуальный талант гостеприимства будет иметь значение в создании приятных впечатлений для гостей, а не проповедовать корпоративные инструкции по процедурам. Технократические рекомендации о том, как обеспечить незабываемые впечатления от гостеприимства, были слабыми еще до пандемии. Теперь отельерам необходимо не только заново изобрести многие из своих предложений, но и разработать новые подходы, предназначенные для возвращения и удержания гостей (помимо известных программ лояльности), а для этого требуется новое поколение талантов, особенно если отельеры привыкли к соблюдение и внедрение технократических стандартов бренда до сих пор. Хотя не все направления и отели преуспевали в своих категориях за последние 20 лет роста и процветания, компетенции или соответствующий опыт были востребованы только в качестве исключения. Теперь они - правило дня.

Направления

Хорошо управляемый отель, аналогично хорошо организованным туристическим и другим поставщикам услуг, обычно процветает благодаря успеху популярного направления. Лишь очень немногие отели и курорты на планете имеют репутацию и силу, чтобы привлекать путешественников исключительно на основе опыта, который они могут предоставить.

Концепция предоставления лучший возможный опыт посетителей остается существенным. Менеджеры отелей хотят, чтобы их гости получили незабываемые впечатления с момента прибытия. Никто не хочет попасть в кошмар сразу же за пределами отеля или столкнуться с неожиданными трудностями при попадании туда.

Недавно я опубликовал статью о последствиях для туристических направлений и их стратегиях управления, управления и развития в период до и после COVID-19 (см. здесь). Я приглашаю вас прочитать статью и рассмотреть следующие размышления о необходимых основных компетенциях в период после COVID-19 в качестве постоянного руководства для управления дестинациями или даже стратегий повторного развития.

Короче говоря, десятилетия роста, обусловленные в основном внешними факторами, которые считались само собой разумеющимися, испортили многие туристические направления и заставили чиновников по туризму сосредоточить внимание главным образом на продвижении по службе, а также на усилиях в определенной степени самовосхваления, при этом пренебрегая постоянным улучшение впечатлений посетителей. В наши дни туристические и туристические направления по всему миру находятся в серьезном кризисном состоянии, которого никто никогда раньше не испытывал. Особенно после десятилетий роста и времен «золотой лихорадки» человеческий капитал с большим опытом или достижениями практически отсутствует. восстановление, оборот и реструктуризация. Все начинается с ответственных людей, тех, кто имеет доступ к ресурсам и дает указания. Профиль менеджмента «чистого промоутера» устарел почти за несколько недель.

Последствия приема на работу, отбора и лидерства

Рассуждая позитивно, я убежден, что волна найма последует за катастрофическими последствиями блокировок и увольнений, которые, вероятно, нанесут ущерб индустрии путешествий, гостеприимства и туризма сильнее, чем любой другой сектор. Эта экстремальная ситуация является результатом того факта, что вы не можете хранить возможности для обслуживания, проезда или размещения, и что предложение, как и спрос, по-прежнему будут ограничены в течение некоторого времени. Кажется, возникает вопрос, нужны ли в предстоящий период те же люди и навыки, которые мы наблюдали за десятилетия непрерывного роста - иногда в сочетании с халатностью руководства в ожидаемых зонах комфорта.

Как опытный «пожарный», работая в соответствующих отраслях, имея управленческий опыт и идеи, полученные в ходе заданий на 4 континентах, я разработал свою собственную стратегию отбора и найма ключевых специалистов как на линейном, так и на управленческом уровнях. За 25 лет влияния в процессах отбора и найма нескольких сотен человек я могу по пальцам пересчитать тех кандидатов, которые не прошли. Опять же, моя практика сильно отличается от обычных методов и относительно трудоемка, хотя в моих заданиях она всегда окупалась. Изучая резюме, я смотрю, рассказывают ли они какую-то историю (не обязательно, выполнили ли кандидаты ту же работу или задачу, которую требует должность), я разговариваю с максимально возможным количеством кандидатов, особенно когда речь идет о тех, кто иметь должности прямого подчинения, предпочитая длинные списки вместо коротких списков, поскольку документы редко говорят вам достаточно о предпринимательстве, стратегическом или социальном интеллекте, аналитических навыках, способности кандидата формулировать сложные сценарии четкими предложениями, балансе между задачей и результатом. ориентация, навыки решения проблем, потенциал, верность, дух, честность, порядочность, надежность, контроль эго, структурированный подход к управлению ситуациями, драйв, амбиции… и чувство юмора. Документы рассказывают вам о предыдущем техническом опыте, который в любом случае теряет актуальность после нескольких месяцев ознакомления. Личность и отношение остаются важными активами на протяжении всего трудового стажа.

Когда солнце светит и море спокойно, большинство людей хорошо выглядят, сохраняя устойчивый курс. Штормовая погода и плавание в неизведанных водах пробуждают настоящие таланты и стойкость или обнаруживают фатальные пробелы. Руководители высшего звена не только должны заполнять коробки людьми для выполнения работы, но они также являются хранителями корпоративного духа и ценностей - так или иначе, хороших или плохих. Наряду с дисциплиной, прочный сплоченный позитивный дух будет ключевым в критические времена на горизонте.

Сказав это, с моей точки зрения, я осознал, что десятилетия зон комфорта и естественного роста в этой отрасли сделали для практики найма и отбора. Когда новые волны набора должны делать упор на выявление и внедрение необходимых в настоящее время компетенций, было бы разумно переосмыслить общие привычки при найме, отборе и руководстве.

На этот счет есть несколько мифов и широко распространенных практик, которые, возможно, стоит подвергнуть сомнению:

  1. У меня есть время в среднем только 6 секунд на первоначальную проверку резюме.

Конечно, я понимаю положение кадровиков и рекрутеров с сотнями резюме, поступающих изо дня в день, но я не принимаю это как оправдание. Понимая это, вы можете определить, есть ли у кандидата технический опыт для выполнения определенной работы. Однако вы не можете смотреть дальше этого опыта, особенно с точки зрения ценностей кандидата, которые я хотел бы подчеркнуть больше всего. Набор на работу превратился в занятие, основанное на модных словах, начальный отбор часто делегируется молодым выпускникам или, что еще хуже, компьютеризированным процессам УВД. Я полностью согласен с тем, что для определенных ролей этого достаточно, но для многих ролей и должностей, исходя из этой практики, вы выбрасываете талант в мусорное ведро. Более того, это упущенная возможность, особенно если модные слова были неправильными, поскольку вы никогда не можете предвидеть, какой потенциал и талант могут стучаться в вашу дверь. Тот, кто полностью со мной не согласен, не должен больше упоминать фразу «Мы ведем войну за таланты». В частности, это относится к менеджерам по найму, которые слишком заняты, чтобы копаться во всех подходящих кандидатах, и хотят видеть только два или три профиля. Им лучше пропустить обед и найти время, чтобы найти лучших: не только кандидатов, которые могут выполнить работу или заполнить пробел, не тех, кто ближе всего подходит к определенным модным словам и стереотипам, но и тех, кто может генерировать лучшие возможная ценность для компании, тех, кто может изменить ситуацию. Я часто удивляюсь и разочаровываюсь, когда вижу, как руководители проводят время на бесконечных или бесполезных встречах, обедах или конференциях, вместо того, чтобы посвящать значительное время выбору и тщательному обращению с основными активами компании.

  1. Уведомления будут отправлены только кандидатам, отвечающим критериям

Есть две причины, по которым такая практика может иметь неприятные последствия, а во многих случаях и дает.

Во-первых, работодатель представляет бренд, а успешный бренд представляет собой набор духа и ценностей, а не только стандарты дизайна и руководящие принципы повествования. HR или нанятые по контракту рекрутеры также представляют этот бренд. Если уважение и внимательность являются частью этих ценностей бренда, компания должна ответить всем кандидатам первоначальным подтверждением и уведомлением о завершении процесса. В цифровую эпоху автоматизации нет оправдания тому, почему это невозможно сделать даже для большого числа соискателей. Опять же, в «войне за таланты» было бы считаться плохой практикой не делать этого. Еще хуже, когда кандидата в конечном итоге засыпают информационными бюллетенями или спамом от этой конкретной компании.

Во-вторых: в профессиональном мире вы всегда дважды встречаетесь с людьми. Неудачные кандидаты могут перейти к конкурентам, стать клиентами или получить влияние в других областях, имеющих отношение к компании. В сегодняшнем постоянно меняющемся мире смены структур собственности или союзов, слияний и поглощений вчерашнее плохое впечатление может иметь длительные последствия. Вместо этого, если компания относится к кандидатам с уважением и предоставляет обновленную информацию в процессе отбора, вы даже можете привлечь неудачливого кандидата в качестве защитника, особенно когда он или она в состоянии понять, почему они не пересекли финишную черту раньше других. Профессионалы могут жить с «Нет, спасибо!» но профессионалы также хотят понять причину «Нет» для собственного анализа и улучшения. Существует риск того, что, когда сотрудники отдела кадров и рекрутеры будут вести себя высокомерно и плохо справятся с процессом, они могут нанести ущерб репутации компании, поскольку процесс найма - важный опыт, которым компания делится с внешним миром через своих кандидатов. .

  1. Он / она работал на (... громкое имя ...), так что он / она должен быть хорошим

Люди, в том числе я, иногда впадают в иллюзии. Имя известной компании в резюме или визитной карточке часто стимулирует идею о том, что люди из этой компании могут быть лучше кандидатов из менее известных компаний. Если бы вы были менеджером по маркетингу, участвовавшим в кампании по продвижению самого продаваемого продукта, ваше эго могло бы сказать вам, что вы лучше, чем человек, у которого немного более сложная работа, и он продает более сложный продукт. Глянцевые имена могут быть фатально ошеломляющими, поскольку они ничего не говорят о реальном влиянии и роли, которую лично сыграл этот конкретный кандидат в истории успеха. Я предпочитаю кандидатов, которые могут продемонстрировать реальное личное влияние, аналитическое и нестандартное мышление, которые решают проблемы, которые берут на себя ответственность и превосходят других кандидатов, которым посчастливилось оседлать волну удачных обстоятельств или совпадений.

Во времена, когда выздоровление стоит на первом месте, неудачи часто становятся хорошим опытом. Когда вы пытаетесь ударить по зубам при неудачной попытке, это может научить вас большему, чем просто участие в успешных делах. Хотя я согласен с тем, что рассказывание историй влияет на процесс найма, я также считаю, что не существует выдающейся личности с легким прошлым. Опять же, во времена пост-COVID-19 нам нужно меньше «ослепляющих» людей и больше людей с проверенными достижениями в решении критических задач и отличным отношением к работе в трудные времена. В течение десятилетий роста многие люди никогда не сталкивались с кризисом, поэтому очень немногие могут справиться и справиться с потребностями восстановления, реструктуризации и восстановления.

  1. У нас было очень хорошее взаимопонимание, что нужно делать

Конечно, это непростой вопрос. Вы не можете позволить себе работать с людьми, которые постоянно спорят и спорят с вами или между собой. В большинстве операционных ролей между членами команды и менеджерами должен быть минимум конструктивных дискуссий. Но опять же, забудьте на время о своем эго. Надеюсь, вы не хотите нанимать профиль CV, вам также нужны люди с мозгами и профессиональным мнением. Вы ожидаете стойкости? Тогда и тебе лучше быть стойким. Я видел, как стажеры выдвигали удивительные предложения и решения, о которых не думал никто из числа более опытных. Я отверг мнение, потому что оно исходило от «стажера»? Нет, я не. Я призываю всех приобщиться к общей миссии, и дальновидность, безусловно, является неотъемлемой частью создания этой собственности. Поэтому мне нравится бросать вызов кандидатам на собеседованиях, и они зарабатывают очки, если в ответ конструктивно бросают мне вызов. Помните: «Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать» (неизвестно).

У людей есть склонность сочувствовать людям, с которыми у вас есть что-то общее. Для менеджеров по найму это может быть аналогичная карьера или опыт, та же школа, страна происхождения, «дружеская сеть», убеждения, опыт или общий предыдущий работодатель, что часто приводит к стереотипам найма. Люди чувствуют себя комфортно с конформизмом. Иногда это просто тщеславие. В психологии это называется «феномен группового мышления». Но опять же, если два человека постоянно разделяют одни и те же взгляды, одно из них становится бесполезным. Разнообразие не сводится к полу, этническим категориям или возрасту. Настоящая ценность разнообразия заключается в разных взглядах и вкладах. Также опыт может иметь два разных проявления. С одной стороны, когда дело касается недалеких людей, их опыт может стать обузой для компании (и для них самих). Однако, если организация может получить доступ к обширному опыту опытных профессионалов с широким кругозором, при этом сохраняя способность постоянно учиться и отказываться от обучения, она может сэкономить колоссальные время и деньги, что в конечном итоге станет спасением для бизнеса.

Как и в период после Covid19, реорганизация и перепроектирование процессов и услуг будут иметь решающее значение, вам не нужны люди, которые потерялись без руководства по корпоративным процедурам или просто ждут, пока другие предоставят решения. Вам понадобятся люди, которые при необходимости смогут изобрести велосипед или починить самолет в полете.

  1. У нас есть стратегия. Не твоя забота

Всегда удивительно, когда представители компании говорят вам, что у них была одна из «громких» консалтинговых компаний, участвующих в разработке «их» стратегии компании или бизнеса. Я сам работал в соответствующем высококлассном стратегическом консалтинге и знаю, что привлечение нового мышления извне может иметь большую ценность. Однако это только половина правды. В мире туризма, путешествий, гостеприимства и, возможно, в других отраслях нет недостатка в стратегических документах и ​​«диаграммах PowerPoint» с изложением того, что следует делать дальше. Просто не хватает исполнения. Это отсутствие исполнения начинается с отсутствия собственности. В частности, в корпоративном мире стратегии вряд ли хорошо доводятся до сведения и превращаются в действия, поскольку они в основном обсуждаются во внутренних кругах руководителей. Во многих случаях для большинства членов команды и сотрудников компании это пустые фразы. Одним из важнейших требований для успеха стратегии является реализация, которая работает только тогда, когда каждый член команды знает свою или свою конкретную роль в этой стратегии, а также несколько ключевых показателей эффективности, которые им необходимо выполнить. Ключевым моментом для достижения этого является участие и, как следствие, участие и обратная связь. В период после COVID-19, возможно, нет необходимости бросать все за борт в рамках того, что когда-то было надежной долгосрочной стратегией. Однако некоторые фундаментальные вещи, безусловно, необходимо будет адаптировать таким образом, чтобы каждый знал, что делать по-другому. Вы получаете очень разные результаты, в зависимости от вашего подхода: либо отдавая приказы подчиненным, либо разделяя право владения стратегией и побуждая их по-настоящему побудить их сделать все возможное.

Парадигма основных компетенций до и после COVID

Здесь я могу с уверенностью предположить, что пандемия усиливает и ускоряет существующие тенденции, а не создает их. Это относится к цифровизации, удаленной работе и повышенным проблемам со здоровьем. Кроме того, эта ситуация наносит серьезный удар по индустрии путешествий, гостеприимства и туризма, которая после десятилетий роста и процветания превращается в шоковое состояние. В течение пары недель наступают финансовые катастрофы из-за блокировки, потенциальная угроза рецессии и трудно предвидеть перспективы восстановления. Хотя во времена роста определенные компетенции или практики пользуются спросом, а некоторые недостатки не так очевидны, восстановление требует другого подхода; стратегически, финансово и оперативно. Следовательно, это включает в себя потребность в различных компетенциях и соображениях, которыми можно было пренебречь во времена высокого полета. В приведенной ниже таблице я сопоставил определенные значения или аспекты времен «золотой лихорадки» с потребностями и компетенциями времени восстановления. Это, конечно, не полный список. Основная цель - визуализировать, как изменились времена и, соответственно, общие условия, которые необходимо решать с помощью другого подхода, другого мышления и других приоритетов.

Смена парадигмы в основных компетенциях для восстановления после COVID-19

Опыт из моих профессиональных архивов и сделанные выводы

За последние десять лет, помимо других приключенческих миссий, у меня были различные задания по развитию и устранению неисправностей в Юго-Восточной Азии. С точки зрения лидерства, быть у руля интеграции после слияния двух разных компаний, каждая из которых предоставляет роскошные услуги в трех разных странах (речные круизы, гостиничные корабли, экскурсии и т. Д.), Было одной из самых захватывающих и сложных задач, которые я выполнял. имели. Спрос был высоким, и прогнозы были превосходными, задача заключалась не в том, чтобы обеспечить стратегический сдвиг или поворот, но с точки зрения операционной деятельности у двух компаний были очень разные подходы к бизнесу, не было реальной структурированной системы управления и надежных систем контроля. Самым сложным моментом было то, что в каждой из двух компаний доминировали разные группы разного этнического происхождения. В долгой и богатой историей борьбы их странах были конфликты, которые не были полностью забыты. Теперь, с профессиональной точки зрения, то, что мне нужно было сделать, казалось логичным и простым - на бумаге: оптимизировать операции, установить общие стандарты и процедуры, а также создать систему контроля, которая обеспечила компанию надежными данными. Но довести это до конца с помощью этой структуры было настоящей проблемой. Ситуации, возникающие после слияния, обычно являются периодами дезориентации сотрудников, и естественной реакцией было придерживаться своих обычных привычек и практик. Управление изменениями начинается с укрепления доверия. Установление твердого лидерства и в то же время создание собственности были решающими факторами в этой ситуации. Здесь усилия по выявлению людей с нужным потенциалом, их развитию и привлечению их к умножению сплоченного духа сопричастности были самым полезным результатом, в конечном итоге, помогли добиться прорыва.

Согласно Конфуцию, мы можем познать мудрость тремя способами: «Во-первых, размышляя, что благороднее всего; Во-вторых, подражанием, что проще всего; и в-третьих, по опыту, что наиболее горько ». Похоже, опыт научил меня больше всего, и без размышлений это ничего не стоило бы.

В Юго-Восточной Азии (а часто и в других местах), чтобы ваш проект был эффективным, вам необходимо взломать наиболее актуальные коммуникативные кодексы, касающиеся культурного наследия и менталитета, и создать видение, сделав всех его участниками (сотрудники обычно ценят коучинг в отношении их роли в стратегическом видении) и, кроме того, если вы твердо придерживаетесь определенных принципов и дисциплины, у вас будут самые лояльные, преданные и заинтересованные сотрудники, о которых вы только можете подумать. Однако, если вы управляете корпоративной иерархией, записками и электронными письмами, сидя за своим столом, вас могут не понять (конечно, не с точки зрения создания собственности!) И, скорее всего, ничего не произойдет. Причастные к этому люди, скорее всего, также не дадут вам знать, опасаясь потерять лицо, что является основной проблемой в азиатских обществах. Чаще всего все не так, как кажется.

Года два назад начался еще один эпизод, менее успешный, по крайней мере, для одной из сторон. В то время меня пригласили в европейский головной офис глобального высококлассного поставщика туристических и гостиничных услуг, в основном отелей, а также некоторых редких и привлекательных предложений, где я обсуждал потенциальное задание по присмотру за активами и разработками в их азиатско-тихоокеанском подразделении. . Судя по моему предыдущему опыту работы в Азии, мне очень нравится работать в этой части мира.

В случае с этим заданием, которое мы обсуждали в то время, мое первоначальное исследование показало мне несколько очевидных индикаторов того, почему активы компании в этой области не оправдали ожиданий, хотя они были выдающимися продуктами. Предположительно, компания не искала типичного карьерного роста отельера и была заинтересована в профиле предпринимателя, ориентированного на более нестандартную стратегию, и мы, казалось, были на одной волне. В то время общая бизнес-модель международных гостиничных сетей, основанная на доходах, полученных в основном от управления и роялти, была уже изнашивается и компания, казалось, делала упор на экономии за счет масштаба, а не за экономией за счет масштаба. Итак, я был очень мотивирован, уверен в себе и заинтересован. К сожалению, вскоре после первоначального обсуждения компания, включая все глобальные активы, внезапно была выставлена ​​на продажу, и обсуждение стало устаревшим.

Я больше не следил в течение двух лет, и я также не получал никаких дополнительных прозрачных обновлений статуса. Полгода спустя я прочитал о новых владельцах в отраслевой прессе. По совпадению, как раз во время глобальной изоляции Covid19 они наняли стереотипный «профиль экспатрианта» с опытом работы, масштабирования и воспроизведения того, как индустрия гостеприимства привыкла работать в течение длительного периода времени. Казалось бы, это было решение о приеме на работу в соответствии с требованиями, в компании, где традиционные деловые соображения, образ мышления и компетенции уже наиболее распространены, в то время как мир гостеприимства находится в изоляции и нуждается в инновационных подрывных подходах для восстановления темпов роста и повышения конкурентоспособности. преимущества. В период, когда масштабирование гостиничных брендов достигло своего пика и из-за Covid-19, когда инвесторы должны были искать другие области, помимо новых отелей, мне пришло в голову, что компания все еще верила в восстановление устаревших методов. Они не очень хорошо работали в мире еще до пандемии, и их новые отели были пустыми в течение многих лет, даже до закрытия.

Ассоциация стратегия освещения активов для гостеприимства Компании изнашивались со стороны спроса еще до пандемии и теперь будут ослаблены из-за сокращения предложения возможностей в предстоящие годы. Когда экономия на масштабе менее перспективна, альтернативным путем может стать экономия на масштабе. Но тогда перепроектирование услуг и обновление или расширение цепочки создания стоимости более актуальны, чем тиражирование.

Честно говоря, нанятый компанией руководитель может все же внести значительный вклад в выздоровление. Однако это напомнило мне, что некоторые компании все еще могут думать, что «разрыв» Covid-19 был временной проблемой без дальнейших долгосрочных последствий. Не принимая во внимание подробные факты и оценки, лежащие в основе этого наблюдения, которого я не знаю, этот случай подходит для общей иллюстрации того, что компании могут медленно или не реагировать вообще на принципиально новые ситуации, требования и приоритеты или не видеть изменения требований в исполнительные профили. Они, вероятно, придерживались идеи, что международное масштабирование, маркировка, тиражирование и франчайзинг в сфере гостеприимства (часто называемые контрактами на управление), наряду с корпоративными руководящими принципами, будут идти тем же путем после шока, как если бы ничего существенного не произошло, и поэтому , тип профилей компетенций и практик, которые работали в течение десятилетий роста, по-прежнему не будут подвергаться сомнению.

Гипотетически вы можете спросить, очень ли схожи карьера и опыт многих корпоративных отелей, поэтому мышление конформизма сильно выражено, подверженность резким стратегическим сдвигам за последние десятилетия была относительно низкой, и, следовательно, следование старым парадигмам в борьбе с восстановлением является наиболее вероятным подходом к быть ожидаемым. В некоторой степени меня это устраивало. Я просто не верю, что имеет смысл перестраивать вчерашнюю систему и заново обдумывать, когда эта чрезмерная нагрузка на практику столкнулась с насыщением еще до пандемии.

Этот вывод основан не только на последствиях изменения климата или новых теориях о деглобализации, рецессии или горизонтальных ограничениях роста, он также основан на том, как мы будем работать и как мы будем путешествовать, жить, есть или спать и как мы потратим наши деньги в будущем: иначе.

Если вы согласны с тем, что пандемия COVID-19 была чем-то большим, чем временное нарушение, вы также можете поверить в некоторые долгосрочные изменения и последствия для восстановления и восстановления бизнеса. Хотя предрассудки и стереотипные категории опасны и часто несправедливы или неприменимы во многих случаях, кажется логичным, что на горизонте есть более высокий спрос на новые ключевые компетенции, которые вряд ли развиваются или рассматриваются «корпоративными солдатами». В корпоративном мире, непосредственно ниже высшего уровня (иногда включая этот уровень), вы быстро узнаете об обязанностях ДРУГИХ и действуете соответственно как принципал выживания (часто называемый «КДМ»Политики или виноватая игра). Здесь устойчивость чаще рассматривается в свете личного карьерного роста, а не в отношении благосостояния бизнеса или компании. В менее структурированной, часто более сложной предпринимательской среде вам постоянно приходится переосмысливать, что еще ВЫ можете сделать, чтобы улучшить ситуацию и создать дополнительные ценности. Ваша собственная ответственность за положительное влияние безгранична. Разница между несколькими другими ценными активами заключается в степени владения. Эти разные подходы к решению стоящих перед нами задач станут очевидными в самом ближайшем будущем. Разные времена требуют разных правил. Слабые времена порождают деструктивные ответы, а в периоды дезориентации преданные «ранние пташки могут поймать червей».

Никогда не теряйте кризис! Выходи сильнее.  Удачи и здоровья!

Краткая биография Ричарда Адама

Опытный международный руководитель высшего звена и член совета директоров в области управления активами и инвестиций, туристических направлений, курортов, мест отдыха, развития коммерческой недвижимости и создания мест с точки зрения 360 градусов, от стратегии создания новых участков до обеспечения жизнеспособности и удержания посетителей , с опытом работы на 4 континентах и ​​рядом достижений в проблемных и сложных миссиях по реструктуризации или восстановлению, 20 лет отчетности на уровне совета директоров. Цифровой адвокат, обученный СМИ, хорошо зарекомендовавший себя оратор, бесконечно любопытный.

См. Также авторские Slideshare сайт для презентаций и лекций. Профиль пользователя LinkedIn

#восстановлениепутешествие

Об авторе

Аватар Ричарда Адама

Ричард Адам

Ричард Адам
Мюнхен, Бавария, Германия
Генеральный директор Оптимист
Путешествия / Туризм www.trendtransfer.asia

Старше 25 лет. текущих международных руководящих должностей, 20 лет. отчетность на уровне правления, C-level и NED, роли в девелопменте, управлении активами в коммерческой недвижимости, туристических направлениях, курортах, услугах, досуге, спорте, гостеприимстве, развлечениях и роскоши на 4 континентах. Высокий международный послужной список достижений в области «места водителя», развивающих «места», от стратегии, генерального планирования, организационного развития до жизнеспособного обслуживания посетителей, удержания, защиты, вкл. реструктуризация, капитальный ремонт, инвестиции, M&A. Провидческий и стратегический лидер и мотиватор, структурированный, практический, ориентированный на результат. Цифровой адвокат. Опытный оратор и автор

Поделиться с...