В течение многих лет в индустрии гостеприимства действовало широко распространенное убеждение: чем больше данных, тем лучше решения по управлению доходами. Считалось, что больше сигналов, больше информационных панелей, больше информации о конкурентах и больше обновлений ценовых предложений приведут к повышению точности ценообразования и, в конечном итоге, к увеличению доходов.
В какой-то момент это предположение оказалось абсолютно верным.
Когда системы управления доходами (RMS) только появились, отрасль переходила от статических моделей ценообразования к динамическим, основанным на данных стратегиям. Ранние технологии RMS значительно улучшили возможности отелей по анализу моделей бронирования, рыночных условий и сигналов спроса в режиме реального времени. По мере развития систем поставщики постоянно расширяли как объем, так и сложность данных, поступающих в их алгоритмы, полагая, что больше информации будет неизменно обеспечивать лучшие результаты ценообразования.
И какое-то время так и было.
Динамическое ценообразование изменило подход отелей к прогнозированию спроса и ценовой стратегии. Команды, отвечающие за управление доходами, стали работать быстрее, получать более полную информацию и быстрее реагировать на меняющиеся рыночные условия.
Но где-то на этом пути отрасль пересекла критический порог: стремление к увеличению объёма данных взяло верх над стремлением к принятию более эффективных решений.
Сегодня большинство отельеров работают в условиях переизбытка информации. Панели мониторинга стали более детализированными, прогнозы — всё более подробными, а цены на номера могут меняться несколько раз в день. Однако, несмотря на беспрецедентный доступ к данным, многие отели обнаруживают, что увеличение объёма информации не повышает прибыльность, а в некоторых случаях даже активно её снижает.
Проблема уже не в нехватке данных, а в отсутствии расстановки приоритетов.
В последние годы в индустрии гостеприимства уже наблюдаются аналогичные изменения. На протяжении десятилетий отели уделяли большое внимание показателям эффективности, таким как заполняемость и RevPAR. В конце концов, операторы поняли, что высокая заполняемость не гарантирует высокой прибыльности. Затраты на дистрибуцию, нехватка рабочей силы и низкая рентабельность бизнеса могли негативно сказаться на финансовых результатах, несмотря на привлекательные показатели выручки.
В результате дискуссия сместилась в сторону показателей, ориентированных на прибыльность, таких как GOPPAR и чистая выручка на номер (Net RevPAR), которые лучше отражают качество выручки, а не просто ее объем.
Теперь ту же логику необходимо применить и к самим данным.
Управление доходами всегда было связано с компромиссами: какой спрос принять, какой отклонить, по какой цене и в какое время. Со временем руководители, отвечающие за управление доходами, поняли, что не весь спрос имеет одинаковую ценность.
Следующий этап развития заключается в признании того факта, что не все данные имеют одинаковую ценность.
Однако многие отели продолжают рассматривать каждый рыночный сигнал как одинаково значимый. Изменениям цен конкурентов, краткосрочным колебаниям и сигналам с незначительным влиянием часто уделяется такое же внимание, как структурным изменениям спроса или внутренним тенденциям темпов бронирования. В результате создается иллюзия точности, которая приводит к более реактивному ценообразованию без улучшения стратегического принятия решений.
Принятие решений о ценообразовании происходит быстрее, но не обязательно эффективнее.
Со временем это создает серьезные операционные проблемы. Стратегии получения дохода становится трудно объяснить внутри компании, сложнее последовательно реализовывать в разных командах, и практически невозможно воспроизвести их в случае успеха. Хуже того, чрезмерная реакция на малозначимые сигналы может напрямую навредить финансовым показателям.
Рассмотрим распространенный пример: менеджер по доходам отеля замечает, что соседний конкурент резко снижает цены, и немедленно снижает их в ответ. На первый взгляд, этот шаг кажется логичным. Но если собственный спрос в отеле остается высоким, такая реакция может просто привести к сокращению существующего бизнеса и неоправданному снижению прибыльности.
Проблема заключалась не в доступности данных, а в неправильной приоритезации сигнала.
Решения о доходах должны основываться на более широкой рыночной динамике и собственных показателях эффективности объекта недвижимости, а не слепо следовать ценовой политике конкурентов.
Именно такой сдвиг в мышлении инициировал Час Скарантино, генеральный директор компании. КомнатаЦенаДжиннсчитает, что отрасль должна это принять.
«Нам нужно перестать спрашивать: „Какие еще данные мы можем включить?“ и начать спрашивать: „Какая информация действительно помогает нам достичь прибыльных результатов?“», — сказал Скарантино.
Хотя концепция звучит просто, её реализация требует дисциплины.
Это означает расстановку приоритетов в отношении сигналов, которые постоянно влияют на прибыльный спрос, и намеренное игнорирование тех, которые отвлекают внимание. Это означает согласование интерпретации данных с реальными результатами бизнеса, а не использование устаревших показателей или реагирование на каждое рыночное колебание.
Дальновидные руководители, ориентированные на увеличение доходов, уже начинают применять этот подход.
Вместо постоянной оптимизации они становятся все более избирательными в отношении информации, на которую полагаются. Они задаются вопросом, какие сигналы действительно повышают прибыльность, а какие просто создают шум, и как построить ценовые модели, которые будут объяснимы, масштабируемы и стратегически последовательны.
На практике это часто означает упрощение, а не расширение.
Вместо того чтобы гнаться за каждым движением конкурентов или реагировать на каждое изменение рынка, успешные команды по увеличению доходов сосредотачиваются на нескольких действительно важных показателях. Они разрабатывают проактивные стратегии ценообразования, а не постоянно реагируют на краткосрочную волатильность.
Цель состоит не в том, чтобы уменьшить роль данных в управлении доходами. Она заключается в восстановлении качества, ясности и полезности данных, которым отдается приоритет.
Потому что на современном рынке конкурентное преимущество уже не сводится к простому доступу к большему объему информации. Большинство отелей уже обладают ею.
Настоящее преимущество заключается в знании того, какие данные заслуживают внимания, и в наличии дисциплины, позволяющей игнорировать остальные.
С чего должны начинать отели
Проведение аудита ценовых решений с учетом их триггеров
Отелям следует проанализировать недавние изменения цен и определить, что именно их вызвало. Были ли решения продиктованы внутренним спросом, темпами бронирования или реальными рыночными изменениями? Или же они были в первую очередь реакцией на скидки конкурентов?
Если ценовая политика конкурентов постоянно диктуется стратегией, то отделы, занимающиеся привлечением доходов, могут отдавать приоритет не тем данным.
Для гостиничных групп и сетей проведение такого анализа на уровне портфеля может выявить более широкие модели ценообразования, реагирующие на внешние факторы и замаскированные под поведение местного рынка.
Чётко определите основные сигналы.
Руководителям, отвечающим за выручку, следует определить два-три показателя, которые наиболее последовательно коррелируют с прибыльными результатами. Темпы роста по сравнению с прогнозами, динамика продолжительности пребывания и структура сегментов часто являются хорошими отправными точками.
После определения эти сигналы должны стать основным фильтром для принятия решений о ценообразовании. Если сигнал существенно не влияет на прибыльность, он не должен инициировать изменение тарифов.
Для операторов, владеющих несколькими объектами недвижимости, последовательность становится еще более важной, поскольку стандартизированная интерпретация позволяет масштабируемо реализовывать стратегии.
Включите показатели прибыльности в стратегию получения дохода.
Такие показатели, как GOPPAR и чистый доход на номер, помогают выявить спрос, который на первый взгляд кажется высоким, но снижает прибыльность из-за расходов на дистрибуцию или операционной нагрузки.
Сравнения по всему портфелю особенно ценны, поскольку схожий уровень заполняемости может приводить к совершенно разным показателям прибыльности в разных объектах недвижимости.
Проводите ежемесячный аудит данных.
Отделам, занимающимся вопросами доходов, следует регулярно оценивать, какие источники данных повлияли на решения о ценообразовании и улучшили ли эти решения в конечном итоге результаты.
Оставьте комментарий