Благодаря сочетанию последних достижений в отрасли, исследований в области коммерческой стратегии и передовых методов работы в сфере гостеприимства.
Более десяти лет руководители гостиничных компаний повторяют одну и ту же цель: согласовать работу отделов продаж, маркетинга и управления доходами. Однако, несмотря на новые технологические платформы, интегрированные панели мониторинга и бесконечные межфункциональные совещания, подлинное коммерческое согласование по-прежнему остается недостижимым.
Проблема, согласно недавнему анализу пакистанского специалиста по гостиничному бизнесу, заключается в следующем: Мухаммад Танвир, Дело не в недостатке усилий. Дело в том, что большинство отелей пытаются координировать деятельность, не согласовывая предварительно стратегию. Команды могут обмениваться информацией, но их работа по-прежнему оценивается, вознаграждается и управляется с разных точек зрения.
Поскольку коммерческая стратегия становится центральной дисциплиной в гостиничной индустрии, все больше данных свидетельствует о том, что традиционная организационная модель, в которой продажи, маркетинг и управление доходами функционируют как отдельные функции, все больше несовместима с современным рынком.
Миф о мировоззрении
Многие отели считают, что им удалось решить проблему согласованности действий, поскольку отделы регулярно проводят встречи, обмениваются отчетами или участвуют в совместных плановых совещаниях.
Танвир утверждает, что это часто поверхностное совпадение интересов. Хотя отделы могут общаться чаще, чем раньше, они часто придерживаются разных определений успеха. Менеджеры по доходам сосредотачиваются на показателе RevPAR и оптимизации ценообразования. Маркетинговые команды делают упор на трафик, вовлеченность и эффективность кампаний. Отделы продаж получают вознаграждение за количество ночей проживания, привлечение новых клиентов и объем заключенных контрактов.
Результат предсказуем:
- Отдел маркетинга запускает рекламные акции в периоды уже высокого спроса.
- Отдел продаж обеспечивает групповые заказы, которые заполняют номера, но снижают прибыльность.
- Менеджеры по доходам повышают тарифы, а отдел маркетинга одновременно предлагает скидки.
- Команды, занимающиеся дистрибуцией, стремятся к повышению узнаваемости бренда, в то время как руководство заинтересовано в увеличении количества прямых заказов.
Каждый отдел может достигать своих целей по отдельности. В совокупности же отель показывает результаты ниже ожидаемых.
Почему технологии — не решение проблемы
Технологии в сфере гостеприимства значительно продвинулись. Системы управления доходами (RMS), платформы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), инструменты автоматизации маркетинга и панели мониторинга бизнес-аналитики обеспечивают беспрецедентную прозрачность показателей эффективности.
Однако технологии не устранили коммерческих трений.
Эксперты отрасли все чаще сходятся во мнении, что технологии могут оптимизировать решения только после согласования стратегических приоритетов. Система управления репутацией (RMS) может рекомендовать цены, но не может определить, каким сегментам рынка отелю следует отдать приоритет. Автоматизация маркетинга может улучшить таргетинг, но не может решить, следует ли стимулировать или сдерживать спрос.
На самом деле, разрозненные организации часто используют технологии для автоматизации противоречивых решений, а не для их разрешения.
Как недавно отметил один консультант по коммерческой стратегии, отели рискуют «автоматизировать неэффективность вместо того, чтобы решать её».
Расцвет коммерческой стратегии
В ответ на это в отрасли появилась «коммерческая стратегия» как управленческая дисциплина.
Вместо того чтобы рассматривать продажи, маркетинг, управление доходами и дистрибуцию как отдельные подразделения, коммерческая стратегия объединяет их в единую структуру, ориентированную на общую прибыльность, а не на эффективность отдельных подразделений.
Эта эволюция отражает более масштабные изменения в экономике гостиничного бизнеса.
Исторически управление доходами было сосредоточено на ценообразовании номеров и заполняемости. Сегодня руководители все чаще сосредотачиваются на общем доходе, пожизненной ценности клиента, структуре каналов продаж, дополнительных расходах и прибыльности. Коммерческие решения больше не являются изолированными функциями; это взаимосвязанные переменные, влияющие на весь путь клиента.
Наиболее успешные гостиничные сети отказываются от постановки следующих вопросов:
«Как каждый отдел может работать лучше?» Вместо этого они спрашивают: «Как обеспечить, чтобы каждый отдел вносил одинаковый коммерческий результат?»
Модель коммерческой конвергенции
В статье Танвира представлена «Модель коммерческой конвергенции», разработанная для устранения коренных причин несоответствия. Модель акцентирует внимание на трех уровнях:
- Общие стратегические намерения
- Совместные рамки принятия решений
- Показатели общего успеха
Логика проста. Согласованности невозможно достичь только за счет коммуникации. Командам необходимы общие определения ценности, прибыльности и успеха.
Такой подход перекликается с более широкими отраслевыми рекомендациями, которые выступают за общие коммерческие KPI, а не за цели, специфичные для отдельных функций. Качество воронки продаж, эффективность конверсии, прибыльность и вклад в выручку все чаще заменяют изолированные показатели отдельных подразделений.
Скрытая цена несоответствия
Финансовые последствия зачастую оказываются гораздо масштабнее, чем организации себе представляют.
Недавние анализы в сфере гостиничного бизнеса показывают, что несогласованность действий коммерческих команд приводит к различным формам утечки доходов:
- Скидки в периоды высокого спроса.
- Неудачные решения по подбору каналов
- Неэффективные маркетинговые расходы
- групповое перемещение бизнеса
- Сокращено количество прямых бронирований
- Непоследовательное позиционирование бренда
- Неточности прогнозирования
Последствия выходят за рамки получения прибыли.
Гости ощущают присутствие единого бренда, а не отдельных отделов продаж, маркетинга и получения прибыли. Когда эти функции работают независимо, сообщения, ценообразование, предложения и клиентский опыт становятся несогласованными. Это ослабляет доверие и подрывает долгосрочную конкурентоспособность.
Будущий коммерческий лидер
Одной из заметных тенденций является изменение роли самого коммерческого лидерства.
От менеджеров по доходам ожидается понимание маркетинга, сегментации, привлечения клиентов и стратегии дистрибуции. Маркетологов все чаще оценивают по прибыльности и влиянию на выручку, а не только по узнаваемости бренда. От руководителей отдела продаж требуется понимание анализа вытеснения и моделей спроса.
Перспективный коммерческий лидер — это не специалист, работающий в изолированной области, а стратег, способный объединить ценообразование, формирование спроса, дистрибуцию и поведение потребителей в целостную модель роста.
Эксперты отрасли предполагают, что в будущем гостиничные организации могут меньше полагаться на разрозненные структуры управления отделами и больше — на интегрированные коммерческие команды с общей ответственностью.
Победа вместе
Индустрия гостеприимства вступает в эпоху, когда сложность продолжает расти. Каналы дистрибуции множатся, ожидания клиентов меняются, а объемы данных экспоненциально увеличиваются.
Однако основная задача остается удивительно простой.
Коммерческий успех достигается не за счет оптимизации продаж, маркетинга или управления доходами по отдельности, а за счет их согласования вокруг общей стратегии, общих показателей и коллективной ответственности.
Как заключает Танвир, проблема редко заключается в недостатке усилий. Проблема носит структурный характер. Пока отели не перестанут измерять успехи отдельных отделов и не начнут измерять коммерческие результаты, инициативы по согласованию будут продолжать приводить к проведению совещаний, а не к результатам.
В ближайшее десятилетие процветать будут не те отели, которые обладают самыми передовыми технологиями или самыми большими бюджетами. Это будут организации, которые наконец решат самую давнюю коммерческую проблему отрасли: заставить всех работать в одном направлении.
Оставьте комментарий