Компания Spirit Airlines не упала с неба. Она сама вырыла себе могилу, опустилась в нее и, в полном соответствии с корпоративными принципами, вероятно, взяла бы с скорбящей публики административный сбор за эту работу.
Есть компании, которые терпят крах из-за изменений в окружающем мире. Есть компании, которые терпят крах из-за роста цен на топливо, вмешательства регулирующих органов, увеличения затрат на рабочую силу, усиления конкуренции или потери терпения кредиторов. Spirit, несомненно, столкнулась со всем этим. Но сказать, что Spirit Airlines обанкротилась из-за внешнего давления, — это все равно что сказать, что закоренелый пьяница умер из-за крутой лестницы. Лестница, возможно, и была крутой. Но причиной все равно стала жизнь, предшествовавшая этому.
Главная ошибка Spirit заключалась не в том, что компания была дешевой. Дешевизна может быть благородной. Дешевизна может быть демократичной. Дешевизна может быть благословением, позволяющим бабушке увидеть внука, студенту вернуться домой или работнику добраться до работы. В бережливости нет ничего постыдного. Нет никакого морального превосходства в том, чтобы платить больше, чем необходимо. Хорошо управляемая недорогая авиакомпания может быть общественным благом.
Дух был не таким.
Компания Spirit смешала дешевизну с презрением. Она взяла полезную идею доступных путешествий и лишила ее не просто излишеств, но и изящества. Она научила пассажиров не доверять тарифам, веб-сайту, правилам провоза багажа, стойке регистрации в аэропорту, процессу посадки, окончательной оплате и, наконец, людям в униформе. Она не просто разделила авиаперелеты на отдельные категории. Она подорвала доверие.
Вот почему мне совсем не до благочестивых сетований, которые сейчас произносятся в защиту Spirit. От них исходит затхлый запах послеобеденной сентиментальности. Нам рассказывают те, кто открыл для себя нежность только после того, как труп остыл, что Spirit держала цены на низкие, что Spirit дисциплинировала традиционных перевозчиков, что Spirit дала обычным людям доступ в небо. Эти фразы могут звучать великодушно, но они скрывают реальный опыт пассажиров. Spirit предлагала не просто низкие цены. Она предлагала низкие цены, обернутые в подозрительность, раздражение, неожиданные сборы, жесткость и культуру салона, которая слишком часто, казалось, рассматривала пассажира как противника, каким-то образом проникшего в бизнес-модель.
Я многое могу вытерпеть. Я путешествовал десятилетиями. Я летал роскошными, посредственными, эксцентричными, обшарпанными, задержанными и, честно говоря, абсурдными рейсами. Однажды я летел рейсом Spirit в Даллас/Форт-Уэрт на ежегодную встречу Mensa, которая представляла собой настолько изысканный парадокс, что едва ли нуждалась в комментариях. Мне не нужно шампанское. Мне не нужен театрализованный прием. Мне не нужно, чтобы стюардесса вела себя так, будто я — приезжий эрцгерцог. Я могу смириться с местами эконом-класса на коротких рейсах, ограниченным сервисом, простой обстановкой и обычными неудобствами современного транспорта. Я знаю, что такое выгодная сделка, и знаю, что у выгодных сделок есть пределы.
Когда те, кто представляет авиакомпанию, начинают вести себя враждебно; когда в салоне появляется неприятная, карательная атмосфера; когда бортпроводники перестают быть похожими на специалистов по безопасности и начинают напоминать надзирателей по взысканию мелких платежей; когда к пассажиру относятся не как к гостю и даже не как к клиенту, а как к неудобству, которое нужно исправить, тогда сделка перестает быть сделкой вообще.
Я могу терпеть изрядную долю коммерческого абсурда и довольствоваться изрядной долей корпоративной вульгарности, когда цена билета действительно низкая. Но когда невежливость становится частью корпоративной культуры, и когда бортпроводники обращаются к пассажирам с презрением, а не с профессионализмом, моральный договор уже нарушен.
«Я всего лишь слежу за соблюдением правил» — это не оправдание для поведения, лишённого здравого смысла, порядочности и честности. Призыв к простому подчинению давно уже морально несостоятелен; это прибежище чиновников, которые хотят умыть руки, оставляя других в запятнанном состоянии.
В воздухе витает нечто особенно ядовитое. На земле можно выйти из магазина. Можно отказаться от посещения ресторана. Можно обратиться по делам через улицу. В салоне самолета человек отказывается от обычной свободы. Двери закрыты. Пассажир сидит, пристегнут ремнем безопасности и зависит от других. Власть экипажа реальна, и поскольку она реальна, ее необходимо проявлять сдержанно. Бортпроводник не обязан быть обаятельным, но он или она не должны быть излишне грубыми. Салон — это не мелкое королевство. Форма — это не разрешение на презрительные взгляды. Со временем желтая ливрея Spirit стала казаться не столько брендингом, сколько признанием: ярким корпоративным символом авиакомпании, которая обращалась со своими пассажирами так, будто они существуют для того, чтобы на них мочились.
Компания Spirit, похоже, никогда этого не понимала, или, что еще хуже, понимала и ей было все равно. Компания создала себе имидж, основанный на враждебности. Мало того, что пассажиры ненавидели авиакомпанию. Spirit подыгрывала этой ненависти, заискивала перед ней, рекламировала ее, используя ее в своих целях, и относилась к своей ужасной репутации как к коварному брендовому активу. Это не было искренностью. Это была гниль, замаскированная под хитрость.
В 2014 году Spirit запустила кампанию «Тысяча миль ненависти», предлагая 8,000 бесплатных миль Spirit путешественникам, готовым подавать жалобы на авиакомпании. В собственном пресс-релизе компании было объявлено, что Spirit «обнимает ненавистников» и раздает миллиард миль. Fast Company сообщила, что кампания использовала жалобы и оскорбления для продвижения акции, и авиакомпания даже превратила гневные замечания в песню. Это было не раскаяние компании, усмиренной общественным презрением. Это было презрение, превращенное в рекламный инвентарь.
Не следует забывать о гротескной хитрости этой кампании. Компания Spirit создала сайт HateThousandMiles.com и предложила общественности изливать свою желчь в корпоративную корзину. Затем компания опубликовала отчет «Состояние ненависти», как будто отвращение пассажиров было показателем вовлеченности потребителей, который можно с радостью собирать и перераспределять. Spirit хвасталась, с каким-то странным удовлетворением карманника, гордящегося своей техникой, что большая часть собранной ненависти была направлена на другие авиакомпании. Компания была менее склонна останавливаться на том факте, что огромная часть ненависти по-прежнему была направлена на саму Spirit, и с таким отрывом, который ни одна уважающая себя команда менеджеров не должна была игнорировать.
Компания может пережить период неприязни. Но она не сможет построить прочное предприятие, будучи презираемой. Компания Spirit приняла принуждение за лояльность. Она предположила, что пассажир, вернувшийся за более дешевым билетом, простил последнее оскорбление. Это было не так. Он просто рассчитал, что в тот день экономия стоила этой раны. Но раны накапливаются. Отвращение обладает памятью. Человек, который сегодня покупает из необходимости, завтра может отказаться от своих предпочтений.
На надгробном камне этой авиакомпании следовало бы высечь фразу: «Мы ему ничего не должны».
По сообщениям, именно такими словами бывший генеральный директор Spirit Бен Балданза отреагировал на жалобу пассажира по имени Джеймс на задержку рейса, которая сорвала его планы на поездку. Балданза, по-видимому, намереваясь ответить внутри компании, написал: «Насколько я понимаю, мы ему ничего не должны. Пусть расскажет всему миру, как мы плохи. Он все равно никогда раньше не летал с нами и вернется, когда мы сэкономим ему хоть копейку».
Это была не оплошность. Это было откровение. Это была не случайная жестокость одного из руководителей, у которого был неудачный день. Это было кредо Spirit Airlines, выраженное в одном бессмертном корпоративном замечании: «Мы ему ничего не должны». «Он вернется, когда мы сэкономим ему хоть копейку». Вот, в двух предложениях, вся моральная архитектура компании: пассажир как проситель, жалоба как неприятность, скупость как отпущение грехов, а презрение как стратегия.
Трудно представить себе более совершенную эпитафию. Компания Spirit считала, что чувствительные к цене пассажиры находятся в плену. Она верила, что их можно отругать, обложить дополнительными сборами, удивить, задержать, доставить неудобства и унизить, и что они вернутся, потому что на табло с ценой была указана достаточно небольшая сумма. Компания путала экономические ограничения пассажира с эмоциональным согласием. Она думала, что человек, вернувшийся на рейс, простил ее. На самом деле, ему просто не хватало лучшего варианта.
Именно это и изменилось. Как только крупные авиакомпании научились конкурировать в нижнем ценовом сегменте, предлагая билеты эконом-класса, Spirit потеряла единственное преимущество, которое она еще не растратила. Delta, United, American и другие не нуждались в том, чтобы стать Spirit. Им нужно было лишь скопировать структуру тарифов Spirit в достаточной мере, чтобы нейтрализовать ее привлекательность, сохранив при этом сильные стороны, которым Spirit никогда не сможет соответствовать: более широкие сети маршрутов, программы лояльности, доходы от кредитных карт, салоны премиум-класса, корпоративные клиенты, глубина операционного процесса и возможность того, что пассажир при бронировании может испытывать нечто иное, чем страх.
Компания Spirit оказалась в худшем положении: с одной стороны, в условиях жесткой экономии, характерной для бюджетных авиакомпаний, с другой — в условиях роста стоимости акций, с репутацией объекта насмешек, с другой — в финансовых потребностях серьезного предприятия. Она приучила пассажиров ориентироваться исключительно на цену, а затем обнаружила, что покупатели, ориентирующиеся на цену, теряют лояльность, когда появляется другая компания с аналогичной ценой и меньшим количеством неудобств.
Генеральный директор United Airlines Скотт Кирби, который наблюдал за моделью сверхбюджетных авиаперевозок с холодным интересом человека, разбирающегося в арифметике, произнес вслух то, что обычно шепталось. Он назвал модель сверхбюджетных авиаперевозок «фундаментально неработающей бизнес-моделью». Он сказал, что потребители проголосовали против нее. Когда его спросили, почему он считает, что Spirit потерпит неудачу, он ответил с убийственной краткостью: «Потому что я хорошо разбираюсь в математике».
Более масштабная критика Кирби была еще более сокрушительной. Он описал эту модель как «финансовую пирамиду с точки зрения затрат и обман с точки зрения доходов». Это не вежливый язык торговой палаты. Это, безусловно, обвинение конкурента, но оно подкреплено фактами. Структура затрат Spirit зависела от расширения и масштабов. Ее структура доходов зависела от привлечения пассажиров одной цифрой и последующего возмещения затрат за счет дополнительных сборов. Базовый тариф был витриной. Настоящий бизнес был за прилавком.
Собственные документы Spirit, представленные в Комиссию по ценным бумагам и биржам, еще больше укрепили этот диагноз. Авиакомпания признала, что когда традиционные перевозчики ввели свои собственные базовые продукты эконом-класса, они получили «возможность для дополнительных продаж, недоступную в модели сверхбюджетных авиакомпаний». Это единственное наблюдение является фатальным. Delta или United могли продавать упрощенный тариф, а затем предлагать комфорт, статус, баллы, повышение класса обслуживания, залы ожидания, салоны премиум-класса и использование сети маршрутов. Spirit могла продавать дискомфорт, а затем брать плату, чтобы сделать его немного менее неприятным. Это не один и тот же бизнес. Это бизнес худшего качества во всех смыслах.
В период расцвета Spirit, по сообщениям, ее рентабельность по показателю EBITDAR превышала 30 процентов. Эта цифра, которой так восхищались те, кто принимал временное преимущество за вечную мудрость, была лишь блестящей маской на лице, которое уже начинало разлагаться. К моменту выхода на рынок эконом-класса преимущество Spirit в рентабельности испарилось. Осталось не устойчивое чудо низкобюджетных перевозок, а более жесткая версия авиаперевозок, единственное отличительное достоинство которой было скопировано более крупными, сильными и заслуживающими доверия конкурентами.
Нельзя вечно управлять авиакомпанией, полагая, что клиенты будут терпеть что угодно, если первая цифра, которую они увидят, будет достаточно низкой. Это не капитализм в хорошем смысле слова. Это передвижной карнавал мелкого шрифта.
Структура сборов была не просто неудобством. Она стала определяющей философией. Рекламируемые Spirit тарифы часто служили не столько ценой, сколько приманкой. Реальная сделка разворачивалась позже, через сборы за багаж, сборы за место, аэропортовые сборы и штрафы за незнание правил с точностью до канцелярского служащего. Горе тому случайному путешественнику, который считал, что тариф — это просто тариф, багаж — это просто багаж, а место в самолете включает в себя обычные элементы перевозки, не подвергаясь финансовым ловушкам на каждом шагу.
Вот тут-то и начинаются самые утомительные заявления защитников Spirit. Они говорят, что правила были раскрыты. Что ж, хорошо. Можно раскрыть информацию о злонамеренной системе и при этом сохранить эту систему. Тот факт, что ловушка обозначена, не делает её желанным местом для отдыха. Закон может допускать многое, что добросовестная торговля должна отвергать. Метод Spirit основывался на том, что пассажир был технически информирован и фактически попал в ловушку. К тому моменту, когда неприятности становились очевидными, путешественник уже был в аэропорту, уже был готов к поездке, уже был заложником времени, географического положения, семейных обязательств или финансовых трудностей.
В этом и заключался гений Spirit, если можно так выразиться для столь непривлекательной практики. Они превратили уязвимость пассажиров в источник дохода.
Цифры говорят сами за себя, без лишних сантиментов. В 2009 году правительство США оштрафовало компанию Spirit на 375 000 долларов за предполагаемые нарушения правил защиты прав потребителей. Агентство Reuters сообщило, что штраф, наложенный Министерством транспорта, касался правил продажи билетов по завышенным ценам, ответственности за багаж, рекламы билетов по полной цене, требований к информированию потребителей и других нарушений нормативных актов. Такую историю не нужно приукрашивать. Она и так уже сама по себе является уличающей.
Затем последовали более поздние нарушения. В 2020 году Министерство транспорта оштрафовало компанию Spirit на 350 000 долларов за нарушение федеральных правил, защищающих пассажиров, которым было отказано в посадке на рейсах, билеты на которые были распроданы, а также за неточное представление данных об отказах в посадке. В постановлении Министерства транспорта указывалось, что политика Spirit привела к неправильной классификации и неверному представлению данных о некоторых пассажирах, которым было отказано в посадке по независящим от них причинам, как о добровольцах.
Это великолепная небольшая притча о компании Spirit: даже когда пассажир не был добровольцем, система умудрялась создать видимость того, что он вызвался добровольно.
Согласно данным Министерства транспорта США, на протяжении шести кварталов подряд, начиная с 2017 года, компания Spirit ошибочно классифицировала некоторых пассажиров, которым было отказано в посадке по независящим от них причинам, как добровольцев. Это было не просто плохое обслуживание. Это не был сварливый сотрудник у выхода на посадку. Это не было неправильное распределение мест. Это был обман со стороны регулирующих органов, или, по меньшей мере, фальсификация нормативных актов на практике: публичные документы, на которые полагаются пассажиры и политики, были составлены таким образом, чтобы рассказать более удобную историю, чем правда. Пассажиры не были добровольцами. Их сняли с рейса. Компания Spirit предпочла, чтобы в документах было указано обратное.
Позже агентство Reuters сообщило, что компания Spirit согласилась выплатить до 8.25 миллионов долларов для урегулирования коллективного иска пассажиров, которые заявили, что были удивлены дополнительными сборами за ручную кладь на билетах, приобретенных через сторонние туристические агентства. Термин «неожиданные сборы» (gotchak fees) естественным образом прикрепился к этому делу, поскольку это слово описывает не просто плату, а состояние души. «Неожиданные сборы» не были досадным побочным эффектом модели Spirit. Это была особенность самой модели.
В группу вошли пассажиры Spirit, впервые летевшие этим рейсом и бронировавшие билеты через сторонние сервисы, такие как Expedia, Travelocity, Kiwi, CheapOair, CheapTickets или BookIt, в период с августа 2011 по май 2017 года. Это были именно те пассажиры, которые с наименьшей вероятностью могли понять своеобразную философию правил Spirit в отношении багажа. Гениальность Spirit заключалась не в том, чтобы четко объяснить размер сбора неискушенному путешественнику в момент покупки билета. Она заключалась в том, чтобы направить пассажира по пути, где от этого сбора становилось невозможно избежать, когда практическая возможность избежать его уменьшалась.
Таким образом, это не единичный случай неловкости. Это закономерность: штраф в размере 375 000 долларов за нарушение закона о защите прав потребителей, штраф в размере 350 000 долларов за продажу билетов сверх установленной цены и отказ в посадке, урегулирование спора о сборах за ручную кладь на сумму 8.25 миллиона долларов, а также многолетние жалобы пассажиров, которые зачастую слишком поздно узнали, что выгодная цена Spirit сопровождается целым рядом юридических тонкостей. Система отслеживания нарушений Good Jobs First зафиксировала штрафы на сумму более 17.8 миллионов долларов по сорока нормативным актам, связанным со Spirit. Ни один серьезный наблюдатель не должен, глядя на эту историю, называть компанию просто невезучей. Удача не формирует характер корпорации на протяжении десятилетий. Это делает поведение.
Это касалось не только ценообразования и оформления документов. В 2021 году Spirit пережила крупный операционный кризис. Тысячи рейсов были отменены в пик летнего туристического сезона. Позже был подан коллективный иск, в котором авиакомпанию обвинили в продаже билетов, несмотря на то, что она знала о нехватке персонала для выполнения расписания, и в том, что она оставила застрявших пассажиров на произвол судьбы. Доказано ли каждое обвинение в этом иске, не имеет большого значения с точки зрения репутации. Общественность уже усвоила схему: Spirit принимала бронирование, получала деньги, а затем, когда система давала сбой, пассажир обнаруживал, насколько мало было в этой сделке доверия.
Повторные нарушения свидетельствуют о том, что компания относилась к пассажирам не как к причине своего существования, а как к препятствию в своей машине по зарабатыванию денег. Хорошая авиакомпания может совершать ошибки. Spirit превратила ошибки в стиль. Хорошую авиакомпанию могут оштрафовать. Spirit накапливала штрафы, словно коллекционируя марки. В хорошей авиакомпании может быть плохой сотрудник. Spirit, похоже, создала целую атмосферу обслуживания, в которой плохое поведение было не отклонением от нормы, а предсказуемым следствием.
Оставьте комментарий